Carreira

Advocacia

180 dias administrando um escritório

Como a experiência em Big4 tem ajudado nessa missão

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Crédito: Pexels

Nunca planejei trabalhar em escritório de advocacia. Estudei Economia e iniciei a vida profissional numa empresa de serviços de auditoria (uma “Big4”). Estudei Direito para me aprimorar e só fui precisar da minha habilitação (OAB) 12 anos depois!

Ao tomar a decisão de dar uma guinada na carreira, deixei 18 anos de consultoria tributária em Big4 e recomecei pelo Direito. Em 2013 fui convidada para ser sócia em um renomado escritório de advocacia empresarial, com presença em RJ e SP há mais de vinte anos, o mesmo onde estou atualmente. Entre 2014 e 2016 também tive uma experiência num outro escritório bastante conhecido e constatei que, em sua maioria, não é possível comparar as estruturas dos escritórios de advocacia às das empresas de serviços profissionais com presença global, quer seja pelas limitadas opções de financiamento que atrasam o seu crescimento, quer seja pelo tradicional perfil do advogado que se sente mais um profissional liberal, atuando de forma conjunta, do que parte de uma empresa.

Ao retornar ao meu atual escritório, em 2017, junto com os meus dois sócios de tributário estruturamos a área, que tem crescido de forma sustentável desde então. Por coincidência, todos nós tivemos experiências em Big4 (diferentes firmas e períodos).

No início de 2020, fui escolhida pelos sócios fundadores do escritório para assumir a função de administradora do escritório (Managing Partner), com uma principal missão: reforçar o senso de pertencimento e cooperação, o que no mercado da advocacia é conhecido por “one firm”, algo muito presente em Big4.

Tenho sido auxiliada por colegas do setor que já enfrentaram essa missão com êxito e estou consciente de que a mudança demanda tempo e muito engajamento de todos os membros do escritório, já que se trata de mudar a cultura, mas preservando os valores.

Em meados de fevereiro, primeiros dias dessa gestão, comunicamos os novos planos aos sócios, advogados associados, estagiários e aos funcionários que nos dão suporte. Depois, o foco foi reorganizar processos, procedimentos e rotinas. Durante esse período, constatei que aspectos de gestão consagrados nas Big4 servem também para os escritórios, e tenho procurado aplicá-los. Resumo os principais:

  1. Seja de que tamanho for o escritório, investir em comunicação interna com disciplina é essencial para fortalecer a cultura. Somos seres sociáveis, precisamos sentir que somos parte.
  2. As pessoas são o coração de empresas de serviços profissionais. Ouvir suas expectativas e percepções sobre o ambiente corporativo, assim como comunicar as do escritório, é muito importante para estreitar relacionamentos e fortalecer o senso de pertencimento, um fator estratégico para a retenção de profissionais talentosos alinhados ao projeto e ao propósito.
  3. Sendo um negócio que depende de conhecimento e de pessoas, conhecê-las bem permitirá extrair o potencial máximo de acordo com o perfil de cada um, o que também requer processos frequentes de feedback.
  4. Organizar controles e melhorar os recursos tecnológicos não é custo, é investimento. Sem informação confiável é impossível tomar decisões refletidas e informadas sobre a realocação de recursos.
  5. Aumentar a eficiência dos departamentos de apoio significa reduzir custos sem alterar a capacidade de geração de receita.
  6. Estruturar e estabelecer metas por linhas de serviços, além das individuais e da meta global do escritório, contribui para unir profissionais que atuam em uma mesma área de especialidade em prol de um objetivo comum, aumentando a sinergia e a eficiência.

Todas as ações e descobertas desses 180 dias iniciais coincidiram com a crise de saúde e econômica em decorrência da pandemia do coronavírus, que pegou a todos de surpresa. Apesar de a situação ser inusitada e trazer diversos desafios adicionais, como alguém já disse, toda crise traz oportunidades. E essa não será diferente.

A necessidade acelerou mudanças relevantes como o uso de novas ferramentas de teletrabalho, a substituição de procedimentos tradicionais por formas criativas que chegam aos mesmos resultados, e a eliminação de custos e tarefas que se mostraram desnecessários nesse momento e para sempre.

A situação também está servindo para acelerar o processo coletivo de amadurecimento. É uma questão de sobrevivência reforçar o “ownership behavior” (“espírito de dono”) da equipe para que todos entendam que decisões difíceis são também necessárias. Ser o mais transparente que a situação permitir e buscar ser o mais justos possível, dentro das condições muito adversas, além de nunca prometer nada sem estar de fato comprometido em cumprir, ajudam muito a reforçar nossos valores e a nossa união em tempos de crise.

Por fim, as novas tecnologias trouxeram a possibilidade de aproximar os profissionais alocados em diferentes cidades pelos meios virtuais e, assim, temos compartilhado momentos inspiradores. Introduzimos reuniões estratégicas semanais para pensarmos o futuro das equipes e do escritório e temos organizado happy hours virtuais semanais com o time, momentos em que ouvimos as experiências dos mais velhos com entusiasmo e rimos com a leveza dos mais novos!

Pode parecer um paradoxo, mas nesses meus primeiros 180 dias, sinto que mesmo com a situação criada pela pandemia, e talvez até por conta dela, temos conseguido trabalhar os aspectos cultural e de gestão do time e do escritório, trazendo um pouco do espírito de uma Big4 ao dia-a-dia da equipe, ao mesmo tempo que conseguimos reforçar e reafirmar os principais valores que pautaram a atuação do escritório em seus 20 anos.


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