Anna Faraco Lamy

Uma das principais qualidades de um gestor é conhecer com proximidade as nuances do seu negócio. Principalmente em empresas de origem familiar, onde a figura do gestor quase se confunde com a marca, um grande desafio é a sustentabilidade do negócio por meio de uma transição de gestão que garanta que o novo administrador vai ter em consideração as boas práticas já empregadas na gestão da empresa.
Vale dizer que a pessoa que vai suceder o gestor deve tomar em consideração seus esforços estratégicos para trazer a empresa para onde está.
O mesmo desafio aparece em organizações que optam por profissionalizar sua estrutura de gestão, criando um conselho a ser composto pelos fundadores da empresa e recrutando CEO, CFO e demais C-Levels profissionais diretamente no mercado. Esse passo é ainda estratégico quando se deseja ter uma organização com um nível mais sensível de governança corporativa – descentralizando poder e obrigações e tendo mais pessoas responsáveis por fazer a operação rodar em todos os segmentos (numa estrutura em que ninguém é insubstituível).
O que normalmente qualifica um gestor para que ele compreenda o aspecto global da sua empresa é o fato de ele se envolver com os problemas e as rotinas de todas as áreas da organização. Isso é natural quando se trata de uma empresa familiar, na qual o negócio se mistura com a própria família e a tradição é passada de pai para filho. Nas empresas familiares também é natural que no começo o próprio fundador faça “de tudo um pouco”, pela necessidade de suprir lacunas da estrutura segurando despesa.
Porém, quando se está diante do processo de profissionalização da estrutura de gestão o CEO não vai ter esse mesmo histórico e envolvimento com a marca, será uma pessoa nova, que não a conhece em suas entranhas como o fundador ou o gestor de uma segunda ou terceira geração.
Assim, o bom CEO deverá conseguir absorver essas nuances, estar de fato a par dos desafios de cada setor; desde o financeiro, ao RH, comercial e compras. Ele(a) não precisa conhecer cada detalhe da operação, basta estar ciente dos principais desafios enfrentados por cada área estratégica para que tenha uma visão mais completa e holística da organização podendo, assim, de alguma forma absorver e promover a cultura corporativa lapidada pelo fundador ou, eventualmente, seus antepassados. Precisa ter essa mesma visibilidade também para aprimorar processos.
Mas como treinar um(a) CEO para que ele(a) absorva toda essa complexidade, com a mesma sensibilidade e, por que não, familiaridade do fundador/gestor?
Um modelo eficiente é rodar um processo de análise de riscos, mapeando os principais desafios de cada área operacional, e envolvendo o(a) candidato(a) a CEO na solução e mitigação de cada risco encontrado.
Com esse esforço a pessoa é envolvida diretamente em todos os segmentos da organização, tendo uma visão macro da estrutura e passando a conhecer a intersecção de uma área com a outra.
O primeiro passo para estruturar um processo de análise de riscos é entender o planejamento estratégico da organização. Uma entrevista inicial com os gestores, para compreender aonde a empresa quer chegar nos próximos dez anos e quais os principais desafios que estão sendo vislumbrados, é absolutamente central.
Se uma organização tem como estratégia expansão internacional, a realização de uma fusão ou aquisição, abertura pro mercado; enfim, dependendo do que se espera dela nos próximos anos o processo de análise de riscos vai ser direcionado.
Isso já garante que o(a) candidata a CEO compreenda esse caminho a ser percorrido, e mantenha fidelidade ao projeto do fundador.
Deve ser definida uma metodologia que esteja em conformidade com as normalmente utilizadas globalmente, como COSO ou matriz Swat para conduzir operacionalmente a atividade.
Em geral processos de análise de riscos são conduzidos por meio da análise de documentos estruturais (contrato social, acordos de acionistas) e operacionais (como contratos de trabalho e com terceiros), além de entrevistas com pessoas estratégicas da operação para entender como roda a empresa no “mundo real”.
Com base nessas fontes, uma consultoria estratégica consegue concretizar uma matriz de riscos, que leve em consideração riscos financeiros, jurídicos, operacionais, etc., dependendo do enfoque que o gestor quer dar ao processo.
Esse material será o guia para o treinamento e ajuste do(a) novo(a) gestor/CEO. Por meio dele será possível direcionar o treinamento a partir do planejamento estratégico já desenhado e assegurando que ele(a) tenha visibilidade de como cada área está rodando e quais os principais desafios enfrentados.
Trata-se de tentar promover por meio de um processo organizado a familiaridade que o fundador tem quanto à sua organização, seguindo fiel aos seus valores e metas de crescimento.

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JOTA

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