Joice Toyota

Com o trabalho da equipe coordenada pelo vice-presidente eleito, Geraldo Alckmin, o tema da transição de governo voltou a ocupar um lugar de destaque no debate público. Desde que instituída a <a href="https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=LEI&amp;numero=10609&amp;ano=2002&amp;ato=c18ITVq5ENNpWT059#:~:text=DISP%C3%95E%20SOBRE%20A%20INSTITUI%C3%87%C3%83O%20DE,COMISS%C3%83O%2C%20E%20D%C3%81%20OUTRAS%20PROVID%C3%8ANCIAS.">Lei 10.609, de 2002</a> – que deu permanência a uma Medida Provisória assinada por Fernando Henrique Cardoso – cada novo presidente eleito não fica refém da boa vontade do governo que se encerra para compartilhar documentos, inclusive sigilosos, dos últimos quatro anos de gestão. Essa é a parte mais visível de um instrumento fundamental para a efetividade dos governos, sobretudo quando há mudança de mandatários.
Há, porém, muito a avançar, tanto em nível federal quanto (e sobretudo!) nos estados e municípios. Se há uma boa notícia – há cada vez mais gente preocupada com transições efetivas, organizadas e capazes de garantir continuidade de políticas independentemente dos novos comandos de governo –, ainda há um longo caminho a percorrer, pois o Brasil ainda precisa avançar muito em diferentes dimensões essenciais para o sucesso das transições de governo.
De um lado, falta avançarmos na gestão do conhecimento, desafio cuja solução poderia contar com o apoio de  plataformas destinadas a garantir a preservação da memória de cada gestão – organizando indicadores, informações e métricas que expliquem o estado das coisas para  quem está chegando. De outro lado, uma dimensão ainda menos abordada do desafio das transições diz respeito à formação de equipes.
Eis uma lição para esta e para futuras transições: criar melhores mecanismos para essas duas dimensões – preservação da memória institucional e gestão de  pessoas.
Ao tratar de pessoas na transição, quando muito falamos na seleção de quadros para a composição dos times que chegam, e da necessidade de adotar critérios profissionais mínimos para evitar a politização excessiva das administrações. Essa é uma discussão relevante mas limitada e que não permite compreender as nuances do desafio das transições de governo.
Adotar critérios mínimos para aperfeiçoar a seleção de cargos comissionados externos ao serviço público seria um avanço tremendo no contexto brasileiro, mas por mais relevante que seja a profissionalização dos cargos de alta direção, é preciso reconhecer que a massa crítica da força de trabalho do governo é composta por servidores estáveis. Precisamos desenvolver métodos ágeis e flexíveis para identificar quem são estes servidores, e quais são as “pratas da casa” que demonstram ter potencial para contribuir com os desafios que se apresentam aos governos que se iniciam.
No setor privado, empresas costumam adotar o processo de assessment como forma de mapear perfis de colaboradores, avaliar suas competências e dificuldades e assim poder identificar melhor quem se encaixa em determinadas vagas, direcioná-los para postos de liderança ou funções específicas, ou ainda aprimorar determinadas competências. Um novo CEO recorre a ferramentas para obter essas informações e assim compor ou recompor suas equipes, sem que haja trocas generalizadas e evitando perdas de produtividade numa nova etapa da empresa.
Nos governos isso raramente acontece. Sem mecanismos de avaliação de desempenho e de competências, muitas vezes as novas gestões iniciam literalmente no escuro. Mas poderiam recorrer a alguns serviços essenciais para o melhor funcionamento em início de mandato: entrevista demissional, avaliação dos profissionais que permanecem e ferramentas de análise de competências. A primeira ajuda a extrair o máximo de informação útil dos profissionais que estão saindo; a segunda permite saber quem é quem na burocracia e identificar fortalezas e fraquezas de quem ficará no governo, uma vez que são servidores com estabilidade; e finalmente a terceira permite introduzir filtros de conhecimento, habilidades e atitudes para selecionar novos profissionais.
Há experiências desenvolvidas no exterior que poderiam servir de inspiração para os governos brasileiros. Nos EUA, a organização suprapartidária Partnership for Public Service (PPS) desenvolveu ferramentas que contribuem para o sucesso das transições de governo ao capacitar servidores públicos envolvidos e promover o controle social do processo – por meio de instrumentos de monitoramento da ocupação dos cargos de indicação política, por exemplo.
No Brasil, organizações como o Vetor Brasil ajudam governos a mapear lideranças em potencial, apoiam líderes a conhecer seus times e montar equipes, alavancando a seleção e formação de profissionais de alto desempenho. Uma das ferramentas do Vetor conecta candidatos interessados em trabalhar em governos com recrutadores e vagas no setor público. A plataforma cria um banco de oportunidades e facilita o match entre governos e pessoas.
Ferramentas de match dessa natureza poderiam ser desenvolvidas pela própria máquina pública, atendendo demandas específicas das diversas áreas do serviço público. Estas são soluções cujo impacto pode ser multiplicado se apoiados por plataformas que facilitem a análise e combinação de dados massivos. Unindo tecnologia e gestão inteligente de pessoas é possível corrigir assimetrias de informação que tornam mais difícil a vida dos governos eleitos e atrasam transformações positivas no serviço público. Governos podem garantir escala e impacto ao adotar soluções massivas e que inovem na margem.

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