Maria Eduarda Silveira

O mundo do trabalho vive uma transformação que não tem volta e a realidade no mercado jurídico não é diferente. O mercado se mostra cada dia mais competitivo, os clientes estão mais exigentes e a tecnologia, especialmente a <a href="https://www.jota.info/tudo-sobre/inteligencia-artificial">inteligência artificial</a>, está acelerando decisões e redesenhando rotinas. Nesse contexto, os escritórios buscam meios de acompanhar esses movimentos e aprimorar a forma de fazer negócios.
Dentro desse cenário, uma questão permanece central e estratégica: como fidelizar e engajar os melhores talentos? Essa pergunta guiou a terceira edição da <a href="https://mailchi.mp/62952488a648/sckcjbuon3">Pesquisa Impactos e Tendências 2025</a>, conduzida pela BOLD HRO com 30 dos maiores escritórios de advocacia do Brasil no primeiro semestre deste ano.
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Os dados não deixam dúvida: estamos no meio de uma verdadeira disputa por cérebros, ou seja, perfis com pensamento crítico. E quem ainda acredita que salário alto é suficiente , pode pagar caro no fim da linha, comprometendo a sustentabilidade do seu negócio.
De acordo com o levantamento, 33,3% das empresas apontam a competitividade como seu principal desafio atual. A atração e retenção de profissionais aparece logo em seguida (30%), e a gestão de pessoas fecha o top 3 (23,3%). Isso mostra que, além da pressão externa (como novos concorrentes, mais exigência dos clientes, avanço da IA e das lawtechs), há uma pressão interna crescente: manter pessoas boas engajadas, produtivas e conectadas com o objetivo do escritório.
A rotatividade é reflexo disso. Mais de 83% têm turnover entre 10% e 20% — um número relevante, considerando que o custo de perder talentos num mercado de serviços envolve perder também o conhecimento acumulado, relacionamentos com clientes, além do impacto na cultura do escritório. A rotatividade não acontece só por questões salariais: o desalinhamento cultural, por exemplo, responde por 20% das rejeições nas contratações.
Estamos falando de um mercado em constante transformação, com novas bancas entrando em ritmo acelerado, fusões entre escritórios, lawtechs surgindo e uma abordagem cada vez mais acirrada na disputa por sócios de alto desempenho. Não por acaso, 36,7% dos escritórios já relatam escassez de talentos — principalmente em áreas como Tributário, M&amp;A e Mercado de Capitais.
Ao mesmo tempo, há uma nova régua de expectativas por parte dos profissionais — 66,7% consideram autonomia, desenvolvimento e cultura inclusiva como fatores decisivos para escolher onde trabalhar. Mas apenas metade dos líderes jurídicos é vista como preparada para motivar times. Isso não é detalhe, é um gargalo estratégico.
No estudo, quando perguntados se os líderes do escritório estão preparados para conduzir as equipes a um novo patamar de performance e crescimento, 43,3% dos respondentes se mantiveram neutros — demonstrando incerteza. Outros 23,3% avaliaram de forma negativa. Ou seja: mais de dois terços do mercado ainda não enxerga com clareza a capacidade de sua liderança em gerar evolução real nos times.
Essa combinação de neutralidade e discordância sinaliza que muitos líderes ainda não conseguiram demonstrar que estão prontos para os desafios do presente — muito menos para os do futuro. E aqui está a raiz do gargalo: a liderança jurídica continua fortemente ancorada na excelência técnica, mas a nova realidade demanda outros conjuntos de competências, complementares à técnica.
A pesquisa revela esse descompasso. Em conhecimento técnico, 86,7% avaliam seus líderes de forma positiva. Em geração de negócios, 70% também aprovam. Mas quando o tema é gestão de equipes — a habilidade de motivar, desenvolver e engajar pessoas —, o índice cai para 50%. É aí que mora o problema.
Como headhunter, vejo isso há anos. Escritórios promovendo profissionais brilhantes tecnicamente, mas que não foram preparados para liderar pessoas, gerir resultados e desenvolver novos negócios e clientes. O resultado é um plano de carreira que roda automaticamente – quase como uma escada rolante – sem focar no desenvolvimento das  competências dos sócios que garantirão a perpetuidade daquele business.
Os dados desta terceira edição da Pesquisa Impactos e Tendências 2025, da BOLD HRO, ressaltam: competitividade no mercado jurídico já não é apenas sobre o desafio de captar clientes. É também — e principalmente — sobre atrair e manter os melhores talentos para atender esses clientes com qualidade e valor agregado. E isso exige uma estratégia de pessoas que reflita esse objetivo.
O profissional qualificado hoje tem opções e ele vai escolher ambientes onde possa se desenvolver, ser valorizado – no salário tangível e intangível – e se sentir parte. Quem entender isso mais rápido, terá mais chances de prosperar, de se manter relevante e, principalmente, de sustentar o futuro do escritório.

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JOTA

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