Leonardo Barém Leite

Ao menos a maioria dos gestores de departamento jurídico de empresa tende a querer ser reconhecido como excelente, “craque”, e, se possível referência e modelo – afinal, trabalham muito e investem muita energia e esforço para isso.
Como, porém, demonstrar aos pares, aos chefes, ao mercado, que realmente fazem um ótimo trabalho e agem com excelência? Quais são as métricas, parâmetros e resultados a serem perseguidos (e obtidos!) para que se consiga comprovar que de fato estão ajudando a empresa e criando valor?
Uma das frases mais conhecidas no campo da gestão nos ensina (em linguagem simples) que “se você não mede o seu negócio”, você na verdade “não tem um negócio, tem um hobby”. O que, em geral, está “por trás” dessa afirmação é o fato de que se não “medirmos” não teremos informações suficientes sobre a empresa/o negócio -  e sem elas não poderemos gerir.
Assim, se “gerir é medir”, torna-se natural que tenhamos que aprender a fazer isso, criando maneiras, conceitos, processos, práticas e rotinas que ajudem a mapear situações e realidades, ajudando tanto a conhecer o passado quanto a (com base nele e nos históricos) tentarmos nos preparar melhor para o que pode vir “pela frente”.
Quando aceitamos que para sermos gestores temos que aprender a medir (e depois praticar!), constatamos que, para administrar um departamento jurídico, torna-se necessário efetivamente mensurar resultados, mapear as atividades, comparar, estabelecer metas e parâmetros.
Na linha exclusivamente do direito, as métricas de qualidade do trabalho jurídico em si, o trabalho duro, até mesmo o conhecimento de legislação e jurisprudência, e as vitórias processuais, podem não ser suficientes.
Assim como cada esporte tem a sua maneira de “pontuar”, as suas normas para avaliação dos “resultados e atuações”, para que se aponte os “campeões”, também no caso dos departamentos jurídicos será preciso conhecer “cada jogo”, para no caso concreto se estabelecer métricas, parâmetros, metas, normas e estratégias.
Há algum tempo ainda se “ouvia” comentários sobre os advogados “não gostarem de números”, de “contas”, ou não serem bons gestores (em parte por não gostarem de gestão e de números). De fato houve um tempo em que advogados precisavam “apenas” advogar, fato que já não é sempre verdade, pois além de sermos ótimos advogados, temos que ser, cada vez mais, ótimos gestores – e não apenas nas empresas.
Se houve uma época em que a menção à falta de habilidade “com números” pudesse ser verdade, esse período já “se foi” há muitos anos, e a realidade atual pressupõe gestores que efetivamente administrem e que, portanto, conheçam os números – e saibam utilizá-los em prol do departamento e da empresa.
Essa questão gerou, há alguns anos a necessidade de estudos, e de reflexões, que nos ajudaram a diferenciar dados, informações e indicadores. Sem dados e informações, pouco se consegue em termos de avaliação de “performance”, e de indicadores, pois sem saber o que queremos medir, e como “estão as coisas”, em geral nem se consegue estabelecer parâmetros e metas. E, na sequência, nem mesmo conseguimos planejar evoluções e melhorias.
Sem parâmetros e paradigmas, como saber se o resultado foi bom, se foi além ou aquém do possível e do esperado, como lutar por reconhecimento, promoção e até bônus? Como traduzir trabalho duro, e até vitórias jurídicas, para uma linguagem que a empresa “entenda” e aprecie? E, sejam vitórias ou derrotas, como saber no que melhorar e como fazer isso?
Deveríamos, então, medir a quantidade de processos existentes, o percentual de vitórias, o dinheiro economizado, a redução de autuações,a maior produtividade nas reuniões, a rapidez na análise e elaboração de contratos (com qualidade), a agilidade na tomada de decisão? Seriam esses os pontos a medir ou seriam outros? O que se deve medir, de que forma e para o que?
Tem sido frequente que se questione o que medir, como medir, para o que medir, com que ferramentas e a que custo medir, assim como (também) o que fazer com todo esse material na sequência. Os indicadores, uma vez existentes e conhecidos, serviriam para o que?
Medir por medir pode dar apenas trabalho, desviar o foco de atenção e gerar gastos de dinheiro e de energia. E, na mesma linha, quem mede demais, pode na verdade estar investindo na ineficiência.
A opinião mais frequente e com a qual concordamos, tem sido a que recomenda mapear e medir o que for realmente relevante, o que impacte o “negócio” e a empresa, e que seja possível transformar em projeto de melhoria para o departamento jurídico.
Indicadores, da maneira como os entendemos, devem funcionar como um painel de controle, para a tomada de decisões, e gerar projetos de melhoria (desses mesmos, e por vezes de outros, indicadores).
E tais projetos (de melhoria), por sua vez, precisam ter pessoas responsáveis, prazos, métricas, orçamento etc. Para que se consiga “utilizar” os indicadores para a efetiva melhora da qualidade da gestão.
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Os indicadores podem, com o uso consciente e proposital do pleonasmo “indicar” tanto como “estão as coisas”, quanto “como queremos que elas sejam” (um “ideal”, e um “norte” – gerando a possibilidade de melhoria.
Sem os indicadores, e os parâmetros, em especial os de evolução e de melhoria, pouco se conseguirá que não seja apenas resultado de inércia, ou de “sorte” (se for o caso). Sem medir e focar na melhoria do que se mede, corre-se o risco de “simplesmente” trabalhar...
Há alguns anos, a questão dos indicadores passou a ser tão comentada nas empresas, em especial nos departamentos jurídicos mais estruturados, que em muitos casos se passou a “medir demais”, e até a “medir tudo” – numa demonstração clara de desperdício, falta de foco e ineficiência.
Sabendo que os bons indicadores são os que realmente influenciam no resultado da empresa, e que com base nos quais se deve criar projetos de melhoria e de evolução, torna-se claro que os indicadores devem ser poucos, estratégicos, impactantes, relevantes e eficientes.
Os extremos são sempre perigosos, e tanto a ausência quanto o exagero de indicadores, podem gerar a ausência de uma gestão efetiva - o que via de regra afasta o departamento jurídico das metas de excelência.
Como as empresas são diferentes, no clássico jargão de que cada caso é um caso, hoje se sabe que não é boa prática “copiar” e nem sofrer com o chamado “efeito manada”, ou ainda seguir “modismos”, pois realmente se deve avaliar prioridades, recursos, porte/segmento/momento empresarial, e outros itens mais específicos, conforme a situação.
Os indicadores “ideais” costumam ser os que precisam existir na sua empresa, que sejam importantes e possíveis, e que ajudem a trazer aumento de eficiência. E, ainda, que sejam adequados ao momento, pois com o passar do tempo devemos sempre reavaliar toda a situação.
Costuma ser recomendável que nos lembremos de que o “idioma” das empresas é focado nos “números”, e por consequência nos lucros – na chamada “última linha” do balanço patrimonial; de maneira que pode ser esse o começo de uma política de escolha - e de construção de indicadores.
Em outros artigos, e em aulas, costumamos apontar que na ausência de uma política já estruturada de indicadores, uma boa maneira de “se começar” é verificar, dentre as situações e questões sobre as quais o jurídico “se debruça”, quais se pode/consegue/deve, e quais valem a pena, mapear.
Na linha de indicadores que nos mostrem pontos a melhorar, e que precisam se tornar projetos, sabemos que será preciso considerar o processo de coleta de dados e de informações, a qualidade desse material, os recursos disponíveis, o tempo e a energia necessários, os custos e as prioridades; para que se consiga tomar decisões de boa qualidade.
Ainda, quando não se tem indicadores, tem sido recomendável começar a mapear situações, rotinas e resultados, para que o “banco de dados”, com o que geralmente se elabora gráficos e aponta “tendências”, ajude a gerar um histórico (idealmente de alguns anos) - para que ao verificarmos a linha, a direção e o impacto do que os gráficos nos mostrem, pensemos no que fazer para “melhorar”.
Se a sua realidade já contempla bons indicadores, parabéns!! Você está no caminho da evolução e da melhoria, que sugerimos que seja uma meta permanente e constante.
Caso, porém, a sua realidade empresarial seja de ausência, ou ainda de estruturação, de um projeto para indicadores de “performance”, com vistas à excelência, não desanime (você “não está sozinho” – pois mesmo que não se tenha estatísticas sobre o assunto, a experiência mostra que a maioria das empresas brasileiras não possui um sistema estruturado para esse assunto).
O importante, em todos os casos, é começar; e trabalhar num projeto de melhoria continua - pois sempre se pode, precisa e deve melhorar, sendo preciso saber em que, e a que custo.
O tema é tão fascinante quanto importante, e também dinâmico, de forma que frequentemente retomaremos essa questão, sempre na linha de colaborar com as empresas e seus departamentos jurídicos, para que “entreguemos” mais e melhores resultados aos demais executivos, aos “controladores”, e ao mercado.
Procure descobrir maneiras efetivas de mensurar os resultados do seu trabalho (e os do departamento e da equipe), tanto para serem utilizados na melhoria da gestão, quanto para “mostrar” à empresa, “na língua dela”, o que o jurídico tem feito e como ele a ajuda.
Pode fazer muita diferença na maneira como toda a área é avaliada e reconhecida, nas bandeiras e nos pleitos que você apresente, e na sua carreira.
Esse é um dos vários tópicos que a moderna e estratégica gestão jurídica nas empresas vem estudando, e que tem evoluído bastante. Procure conhecer mais sobre a advocacia corporativa, seus desafios, as melhores práticas, e o que se tem feito de mais moderno no Brasil.

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JOTA

Os indicadores de perfomance nos departamentos jurídicos nas empresas

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