José Carlos Berardo

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<p>A inclusão de “mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e a aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta” no rol de possíveis atenuantes de penalidades no âmbito da lei anticorrupção (Lei no 12.846/2013) serviu para trazer ao debate público esses mecanismos e procedimentos, chamados de compliance no jargão empresarial.</p>
<p>O tema não é propriamente novo, já que esforços para o cumprimento do emaranhado de leis existentes no país – que regulam desde a obtenção de alvarás até o recolhimento de tributos, passando pelo relacionamento da empresa com colaboradores, clientes, empregados e concorrentes – as empresas sempre fizeram, desenvolvendo ao longo do tempo regras internas de conduta e códigos de ética às vezes até mais severos do que a própria legislação brasileira.</p>
<p>A novidade talvez resida no fato de que as políticas de integridade empresarial no âmbito da lei anticorrupção, se “efetivas”, podem resultar na diminuição das penas. A elevação de regras internas de conduta e de programas de compliance ao status de atenuante, assim, serve para chamar a atenção do público ao tema, prestigiando aquelas empresas capazes de dedicar o tempo necessário a formalizar e difundir um programa de integridade que, mais do que atender burocraticamente aos requisitos postos pelo governo, se mostre útil como uma ferramenta rigorosa para a prevenção de infrações.</p>
<p>A iniciativa da lei e de sua regulamentação é, evidentemente, louvável, até porque reconhece uma obviedade ao dar ao tema papel relevante, quiçá essencial, no ambiente dos negócios: as empresas, principais interessadas em ter seu comportamento pautado pela honestidade, ética, lisura e integridade nas relações com seus empregados, clientes, fornecedores, concorrentes e com o próprio governo, devem empreender esforços e investir para evitar que seus quadros se exponham a situações de risco.</p>
<p>A crítica fácil que se pode fazer à premiação de um comportamento esperado e devido, como cumprir a lei, é facilmente rebatida quando se está diante de organizações formadas por centenas ou às vezes milhares de empregados; difundir uma cultura de integridade por meio de mecanismos e políticas internos está longe de ser, nesse contexto, tarefa trivial. A decorrência é que, em vista do tamanho das penas em jogo, das expectativas dos acionistas e da sociedade, e da régua utilizada pelo governo para medir a efetividade de uma política de integridade, a pressão sobre as empresas e seus administradores pode ter efeitos perversos, que merecem ser apontados e tratados, para garantir o próprio êxito da inovação legal.</p>
<p>Dada a quantidade de regras internas e a pluralidade de campos envolvidos em uma política de integridade típica (anticorrupção, defesa da concorrência, conflito de interesses etc.), parece inevitável admitir que sua adoção por meio de mecanismos e posturas policialescos, com fiscalizações invasivas, ameaças constantes de penalidades disciplinares e vigilância permanente, resulta em uma verdadeira estafa empresarial; há tantas regras a cumprir, tantos controles a serem ultrapassados e</p>
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<p>tantas instâncias de trâmite burocrático a serem observadas, que a realização da atividade empresarial fica sufocada, relegada a um segundo plano dentro de um aparelhado sistema de repressão. Essa admissão não implica o afastamento do necessário rigor nas políticas de integridade empresariais, rigor este central para prevenir situações de risco, mas sim a constatação de que políticas rigorosas somente terão êxito se forem desenvolvidas, difundidas e aprimoradas como uma cultura empresarial, em contraposição a um amontoado de regras e imposições.</p>
<p>Além disso, há a perspectiva mais importante a ser considerada, a dos empregados: não se pode, no desenho e adoção de políticas de integridade, pressupor que a totalidade dos destinatários estão predispostos às infrações, ou, pior, que estarão em uma posição passiva e submissa em relação a um chefe que lhes ordene tal e qual comportamento inadequado. Tratar todos os empregados como vilões em potencial é um desestímulo, que prejudica a adesão à própria política e coloca os profissionais de compliance no difícil, e por vezes insuportável, papel de inimigo. Os vilões existem, não se pode esquecer, e burlarão as mais bem desenhadas regras e políticas, mas – a esperança existe – estes são a minoria.</p>
<p>Naturalmente, cabe à empresa educar e instruir os empregados, com a demonstração – principalmente por meio do exemplo dos líderes da hierarquia – dos comportamentos esperados nas situações de risco e a apresentação clara das consequências de uma decisão errada para a empresa e para as pessoas envolvidas. Esse processo contínuo de educação, informação e aprimoramento não pode ser transformado em um estado permanente de suspeita de malfeitos de todos contra todos. A “militarização” das políticas de integridade talvez seja reflexo dos tempos sombrios de violência em que vivemos, mas é preciso dizer que ela não serve para difundir uma cultura de honestidade, transparência e parceria, essencial para a efetividade na prevenção de infrações.</p>
<p>Que o debate trazido à luz pelo incentivo dado pela lei anticorrupção às políticas de compliance sirva para que as empresas se sensibilizem para a necessidade de se desenvolver uma verdadeira cultura de integridade, na qual as decisões corretas e os comportamentos esperados aflorem com naturalidade, a partir da educação, do aprimoramento e de exemplos reiterados, e não como resultado de uma ameaça constante de punição, que presume serem todos os empregados e colaboradores sempre culpados. Não se pode, dentro das empresas, reproduzir a perversa inversão de valores que todos queremos evitar fora delas.</p>
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Businessman Shaking Hands In Front Of Scale

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JOTA

Se efetivas, medidas previstas na Lei Anticorrupção podem resultar na diminuição de penas

Políticas de integridade empresarial: vigiar e punir?

Se efetivas, medidas previstas na Lei Anticorrupção podem resultar na diminuição de penas