Leonardo Barém Leite

Parece básico e óbvio, mas por onde se começa a “pensar” um departamento jurídico de uma empresa? O mais comum é “‘começar fazendo”, no mais famoso e “belo” estilo de “apagar incêndios” e atuar “do jeito que for possível”.
Sabemos que a vida é como é, e não como deveria ser, mas sabemos (também) que o planejamento costuma ser a forma mais correta, eficiente, eficaz, simples e barata de se conceber um projeto e dele obter os melhores resultados.
O departamento jurídico que pretende ser estratégico precisa ser pensado, planejado, estruturado com cuidado e ter alguma “lógica”, e o que sugerimos é que seja pautado pela realidade e a necessidade da empresa, antecipando-se aos “incêndios” e sem as amarras e prisões do “budget” e do “heawdcount” que geralmente levam à ineficiência e à total falta de realismo.
O tema ainda é novo no País, e pouco falamos sobre planejamento, mas quem estuda estratégia sabe que quando não conhecemos o cenário e o contexto, e não sabemos para onde queremos ir, “qualquer caminho serve”. E “o resultado obtido está bom”.
Um navio à deriva é sempre pior do que um navio parado, e é mais arriscado para todos quando o próprio “timoneiro” não saber a direção a ser tomada.
Sem “um norte” e sem planejamento, dificilmente o departamento jurídico conseguirá alcançar resultados satisfatórios, por mais que a equipe trabalhe e se esforce.
Analisando rapidamente o contexto, e procurando ajudar empresas e departamentos jurídicos, acreditamos que alguns conceitos precisem ser retomados/reforçados antes de evoluirmos.
Nem todos sabem disso, mas a maioria das empresas que atuam no Brasil não possui departamento jurídico. E não são apenas as micro, as pequenas e as médias empresas que não perceberam ainda a importância estratégica, e a vantagem competitiva, de contar com essa peça fundamental na gestão empresarial - muitas das “grandes” também não.
E muitos dos departamentos jurídicos (mesmo) das grandes empresas não são estratégicos e são “mero apoio”, “mero custo” e “reativos”.
Por enquanto ainda não existem dados e estatísticas para um estudo mais aprofundado, mas é sabido que são proporcionalmente muito poucas as estruturas que convidam para o seu “centro de gestão” uma equipe realmente multi disciplinar de ponta e estratégica, incluindo (entre outros, conforme o caso e o segmento) produção, comercial, finanças, pessoas, TI e o jurídico.
Enquanto não temos mais pesquisa e informação sobre o tema, seguimos o caminho da experiência e o da vivência, bem como o que se recebe do mercado, para “entender” o que acontece “por aqui”.
Se de um lado, ainda precisamos que mais acionistas, sócios, presidentes, conselhos e demais integrantes da alta gestão “abram os olhos” para essa realidade, de outro sabemos que nossas empresas precisam ser cada vez mais eficientes e competitivas - e que essa “revolução” precisa ser global, atingindo a empresa inteira, em todas as suas áreas, unidades, níveis e aspectos.
Pouca adianta para a empresa que a excelência ou a competitividade seja conseguida apenas em alguns aspectos ou áreas, pois o que se ganha de um lado se perde de outro – e o conjunto pouco avança. O ideal é que todos ganhem (a empresa toda!!).
Uma das maneiras de se explicar uma empresa sob o ponto de vista da competição é compará-la a um time, uma equipe, como ocorre nos esportes coletivos. Assim, podemos pensar que (nela) há um técnico, há comissão técnica, há jogadores, há o apoio etc., mas esse grupo não pode ter sucesso “pela metade”.  Repetindo, ou todos vencem ou ninguém ganha. Simples assim.
Dessa forma, para que uma empresa seja de fato vitoriosa, seja eficiente e competitiva, e especialmente que “ganhe campeonatos”, torna-se necessário que todo o seu conjunto seja de alta qualidade e “performance”, e também alinhado.
Fica evidente então, que a empresa competitiva precisa contar com um jurídico excelente, estratégico, e de fato ajude a empresa, no negócio, na linha de frente. E como se faz isso sem planejamento e sem que todas as áreas façam efetivamente parte da estratégica global?
Assim, nas empresas em que a área jurídica interna consegue ser estratégica (por ter competência e aptidão para isso, e também por estar numa empresa em que a alta direção permite esse alinhamento) é claro que essa equipe precisa fazer parte da própria estratégia do negócio.
Como nas empresas de ponta não há nada nem ninguém “sobrando”, todos precisam estar alinhados, remando na mesma direção, e partilhando dos mesmos sonhos, desafios etc. Vale para todos os departamentos e áreas, e todos precisam ser “campeões”.
A “conta é básica”: Ou cada um dos integrantes, e de todos os departamentos, estão ajudando a empresa, ou (por definição) já estão atrapalhando.
Como o departamento jurídico que defendemos é o estratégico, torna-se claro que é também aquele que participa da estratégia da empresa e que ajuda nessa direção, fazendo parte efetiva da própria estratégia e não apenas apoiando ou reagindo.
Propomos, então, que uma das primeiras tarefas do departamento jurídico seja conhecer MUITO bem a empresa, o modelo de negócio e de gestão, o apetite ao risco, o segmento, a área de atuação, o mercado, a cultura e, naturalmente, a sua estratégia. O “head” do jurídico precisa pensar, respirar e viver “negócios”, e especificamente os da sua organização.
Somente um jurídico que conheça de fato a estratégia da empresa e os seus objetivos (de curto, médio e longo prazo) conseguirá estar alinhado para remar na mesma direção, entendendo os riscos e as oportunidades, e ajudando a conseguir resultados.
Como fazer a correta gestão de risco sem ter a visão do todo e dos passos pretendidos, dos desafios etc?
Todo o desenho do departamento jurídico, como porte, tamanho, estilo, localização, quantidade de pessoas, orçamento, metas, prioridades, terceirização etc. (com vistas a um “acordo de nível de serviço” realista) , virão “a reboque”.
A definição de “pedaços” dessa linha de raciocínio como “apenas” o orçamento, ou a quantidade de pessoas, bem como quem integra o rol de escritórios parceiros, pouco ajuda - e em quase nada é eficiente, se não houver esse trabalho prévio.
Sem saber para onde a empresa “vai”, e em que ritmo, em que condições etc., como seria possível definir detalhes de atuação, papéis e prioridades? Não seria.... Não funciona…
Como o gestor jurídico pode debater (de verdade) com a alta gestão o seu orçamento (o “famoso budget”) ou a equipe (o igualmente famoso “head count”) sem que antes seja definido o que esse conjunto estratégico terá que fazer?
Como o jurídico poderia estabelecer metas para a equipe e para cada um de seus integrantes? Como poderia estabelecer indicadores e de fato saber se “está indo bem”, sem antes saber com a maior clareza possível o que a empresa espera e precisa dele no período?
De uma forma geral é sabido que as empresas precisam atualmente de jurídicos gestores de risco e que apoiem o “negócio”, mas esses conceitos precisam ser refinados no tempo, no espaço e na própria empresa, pois os cenários são muito dinâmicos.
Em poucas palavras e como recado geral a idéia é que gestores jurídicos e alta gerência nas empresas conversem sobre os planos da empresa, os projetos, os desafios, e planejem os próximos passos em conjunto, reduzindo a atuação reativa e a improvisação.
O tempo, e a energia e até mesmo o dinheiro investido certamente será recuperado (com folga) rapidamente, e tende a ser o único caminho rumo à eficiência.
Procure conhecer mais sobre a advocacia corporativa, seus desafios, as melhores práticas e o que se tem feito de mais moderno no Brasil.

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JOTA

Somente um jurídico que conheça de fato a estratégia da empresa e os seus objetivos conseguirá estar

Planejamento estratégico

Somente um jurídico que conheça de fato a estratégia da empresa e os seus objetivos conseguirá estar