Opinião & Análise

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Mudança cultural: o maior desafio do compliance

Se há impunidade por violações às políticas, as regras serão vistas como sugestões, e não como obrigações

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Crédito Pixabay

Quando o Decreto Federal nº. 8.420 entrou em vigor em março de 2015, regulamentando a Lei Anticorrupção (Lei nº. 12.846/2013), ele trouxe dezesseis parâmetros pelos quais um programa de integridade teria sua efetividade avaliada. Ao ler estes dezesseis parâmetros você pode entender o tamanho do desafio de se estruturar um programa de integridade dentro de uma instituição, independentemente do tamanho.

Temos lá a exigência de canais de denúncia; realização de treinamentos periódicos; independência, estrutura e autoridade do departamento responsável pelo programa, dentre outros. O primeiro parâmetro destes dezesseis é o “comprometimento da alta direção da pessoa jurídica, incluindo os conselhos, evidenciado pelo apoio visível e inequívoco ao programa”. A Controladoria-Geral da União, órgão com competência para expedir normas sobre programas de integridade determinou em seu guia sobre programas de integridade que o comprometimento e o apoio da alta administração é o primeiro e mais importante dos cinco pilares de um programa de integridade.

E esta importância não é à toa, pois ela está diretamente ligada a cultura daquela instituição. A alta administração de qualquer entidade tem o poder de estabelecer qual a cultura a ser adotada, e este talvez seja o maior desafio para o Compliance de uma empresa: A criação ou o fortalecimento de uma cultura ética e de integridade. Não estou aqui menosprezando outros relevantes desafios para a criação de um ambiente efetivo de Compliance, como a gestão de terceiros, criação de políticas e normas, estruturação de canais de denúncia efetivos, gestão do próprio departamento de Compliance e do programa de integridade dentro do orçamento destinado ao departamento, dentre tantos outros. O que entendo, contudo, é que de certa forma todos esses desafios acabam convergindo para a criação de uma cultura mais ética dentro daquela instituição, de modo que a criação de uma cultura mais ética é o que se almeja com a efetividade de um programa de integridade.

A relação cultura e corrupção é antiga e objeto de muitos estudos. Em seu livro Corruption and Government – Causes, Consequences and Reform, Susan Rose-Ackerman, um dos maiores nomes no estudo da corrupção afirma que a “corrupção influencia o nível de confiança. Em algumas ocasiões a corrupção começa no topo: os mandantes estabelecem uma cultura de corrupção. A existência (ou a percepção) de ‘grand corruption’ contribui para uma cultura de impunidade, na qual os cidadãos percebem que tudo vale”. E ela prossegue: “Corrupção generalizada contribui para uma falta de respeito pelas leis e pela honestidade. Leis são consideradas sugestões e não obrigações, e aqueles que conseguem cumprir tarefas – como obtenção de licenças ou aprovação em exames – de forma mais rápida, barata e desonesta são considerados hábeis e não desonestos”.

Mudar uma cultura organizacional não é tão simples como mudar a marca de uma empresa. É um processo que pode durar anos e exigir um comprometimento extraordinário das lideranças da organização.

E como mudar uma cultura organizacional? Seguem algumas medidas da perspectiva do Compliance e de programas de integridade.

Regras, objetivos, princípios e valores claros

Um programa de integridade deve conter códigos e políticas mostrando aos funcionários e ao público externo o que se espera em termos de conduta. É a mensagem da empresa a todos sobre o comportamento esperado de cada um de seus funcionários e terceiros. As regras são a base de um programa de integridade, e o público interno e externo deve saber aonde encontra-las.

Mas eu iria além das regras. Devem estar claros os objetivos, valores e princípios da instituição, e eles devem ser refletidos nos códigos e políticas também, além, é claro, da prática (que falaremos mais adiante). Os funcionários, essencialmente, devem ter conhecimento sobre os objetivos, princípios e valores da empresa para que se alinhem a eles. O engajamento do funcionário é mais efetivo quando ele está alinhado a essas questões. As normas de conduta da empresa devem ser criadas considerando a sua realidade, mas devem conter basicamente (a) os princípios e valores; (b) as políticas da empresa voltadas à prevenção de fraudes e ilícitos; (c) estabelecer vedações expressas a certas condutas, tais como a oferecer, prometer ou dar vantagem indevida a agente público ou pessoa a ele relacionada; prática de fraudes em licitações; de concorrência desleal e atos contra a ordem econômica; e cometer atos de embaraço a fiscalizações; (d) a existência e a utilização de canais de denúncia; (e) a proibição à retaliação contra denunciantes; e (f) a previsão de medidas disciplinares, que falaremos mais adiante.

Departamento de Compliance com força e independência

A respeito deste ponto, gosto do texto do Martim Della Valle aqui no Jota. O Martim, ao abordar a questão da cultura corporativa e o desafio de mudar uma cultura não adepta ao Compliance, diz que a tarefa de mudar uma cultura corporativa requer ao menos três condições simultâneas: “(i) determinação genuína e apoio incondicional da alta direção para mudança da cultura; (ii) recursos suficientes (materiais e humanos) para criar mecanismos efetivos para a conformidade e (iii) autoridade inquestionável para implementar o plano (se o gerente de fábrica pode contestar suas determinações, é melhor sair)”.

Todos esses três pontos são elementos essenciais de um programa de integridade efetivo e estão, inclusive, previstos no Decreto Federal nº. 8.420/2013.

Comunicação

Com as regras, objetivos, princípios e valores estabelecidos é necessária uma estratégia de comunicação ao público interno e externo. Essa comunicação pode se dar por meio de treinamentos e a utilização de todos os canais possíveis de comunicação que a empresa tem com seu público interno e externo, incluídos aí redes sociais, redes internas, murais, mensagens automáticas etc. O guia da CGU sobre programas de integridade divide comunicação e treinamento em tópicos separados, mas o treinamento não deixa de ser uma ferramenta de comunicação.

Apesar da relevância de se comunicar efetivamente o que se espera dos funcionários e a cultura que se quer empregar, não se pode perder de vista que é mais importante fazer do que dizer como deve ser feito, e é aí que vamos ao próximo tópico.

Exemplo que vem de cima

Como falei anteriormente, o exemplo deve vir de cima. E sem menosprezar outros pilares relevantes para a criação de uma cultura corporativa mais ética, o apoio inequívoco das lideranças é ainda o principal pilar. Qualquer que seja a política a ser estabelecida dentro de uma instituição (e qualquer que seja essa instituição), o público vai espelhar as condutas dos seus líderes.

Um dos mantras do Compliance nesse aspecto é o tone at the top, que nada mais é que a alta administração da companhia ditar o tom com relação a questões de Compliance. Ainda não se pode dizer que estamos falando de um conceito ultrapassado, mas mais do que ditar o tom, o que se espera hoje é uma conduta que reflita na prática o discurso que é feito. De nada adianta o CEO da empresa falar de questões éticas em seus discursos externos, mas ter uma conduta que diz o contrário. O próprio Departamento de Justiça (DOJ) dos Estados Unidos passou a adotar o termo conduct at the top em oposição ao tone at the top, focando mais nas ações práticas do que em discursos. Ao tratar deste tema no seu guia de avaliação de programas de integridade, o DOJ coloca as seguintes ponderações:

“Como os líderes, por meio de palavras e ações, encorajaram ou desencorajaram o tipo de conduta irregular em questão? Quais ações concretas eles tomaram para demonstrar liderança nas medidas de remediação e Compliance da empresa? Como a empresa monitora a conduta de seus líderes? Como a liderança mais sênior promoveu condutas adequadas a seus subordinados?”

E quando falo de liderança, não falo apenas das lideranças formais, mas também dos líderes informais, que podem se tornar pontos de propagação daquela cultura a ser estabelecida. Muitas empresas trabalham com esse sistema, onde se identifica e nomeia pessoas que serão responsáveis indicados para disseminar a cultura de Compliance dentro dos seus setores, uma espécie de representante ou embaixador da ética e do Compliance no seu setor ou círculo de influência. Essas pessoas, ao comprarem a ideia, servirão de porta vozes nos seus círculos, e sua influência será utilizada para propagar os valores e a cultura que se espera.

Capital humano

Uma instituição é feita das pessoas que fazem o seu dia a dia. As regras, objetivos, valores e princípios são voltados a guiar a conduta do capital humano e as estratégias de comunicação buscam passar a mensagem de forma efetiva ao público interno e externo. O público externo e interno de uma empresa é formado de uma pluralidade de pessoas das mais variadas origens, com características e peculiaridades únicas que formaram o caráter de cada um ao longo da vida. Contudo, independentemente das características individuais de cada um, são os funcionários que devem se adaptar à cultura da empresa, e não o contrário. E isso significa que políticas de RH, especialmente as de contratação devem considerar os objetivos, princípios e valores da empresa, para que as aquisições de novos colaboradores caminhem na mesma direção com a contratação de profissionais que estejam alinhados com os valores e princípios da empresa. O mesmo serve para a contratação de terceiros que vão atuar em nome da empresa, tais como fornecedores e prestadores de serviço. Atividade geralmente coordenada por setores de compras, a contratação de terceiros deve considerar medidas de gestão, como realização de checagem prévias (due diligence, background checks) e monitoramento da relação com estes terceiros.

Medidas disciplinares

Um dos dezesseis parâmetros da avaliação de efetividade de um programa de integridade é a existência de medidas disciplinares em casos de violação do programa. Espera-se que aqueles que violarem as normativas internas da companhia sejam devidamente punidos por tal violação.

Em seu livro “a luta contra a corrupção”, o Procurador Federal Deltan Dallagnol, ao analisar a relação da impunidade com a corrupção afirma que elas caminham de mãos dadas. Em sua análise, Deltan menciona autores consagrados, como Roberto Klitgaard e Susan Rose-Ackerman, citando que “o criminoso pode ser visto como alguém que, na escolha da conduta que adotará, compara os prós e contras de cometer o delito com os do comportamento honesto. Se o ganho líquido da corrupção for maior que o da honestidade, ele tende ao comportamento criminoso.” A esse respeito, Susan Rose-Ackerman coloca que “se a probabilidade de detecção e de castigo é alta, a oferta ou a demanda por suborno pode cair a zero”.

Do ponto de vista da cultura corporativa, a regra deve ser clara. O programa de integridade deve conter os códigos e políticas que determinam aos empregados como eles devem agir e o que se espera deles, mas deve indicar também as consequências para aqueles que não cumprirem as regras. Mais do que isso, as punições devem ser aplicadas de forma exemplar sempre que violações forem constatadas, independentemente do cargo ocupado pela pessoa que violar as regras. Como falei anteriormente citando a professora Rose-Ackerman, se há impunidade por violações às políticas, as regras serão vistas como sugestões, e não como obrigações.


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