Gláubia Lima

Em nossa rotina diária, costumamos idealizar diversos planejamentos. Férias, orçamentos, viagens, horários, compromissos, reuniões, compras, dentre muitos outros, mas dificilmente planejamos a sucessão, pois a morte é tida como assunto delicado.
A morte consiste no fim de um ciclo e sua ocorrência é inevitável. Na humanidade, nada é eterno, duradouro ou definitivo, como poetisa Arnaldo Rizzardo. A única certeza é que todos morreremos, sendo impossível prever o momento exato.
A abertura da sucessão decorre da morte; nesse momento, os herdeiros se tornam partes com interesses concretos e, muitas vezes, conflitantes.
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A sucessão, isto é, a transmissão de direitos, pode ser inter vivos (em vida) ou causa mortis (após a morte).
O patrimônio adquirido durante toda uma vida pode ser transmitido aos sucessores dessa pessoa, limitando-se ao quinhão partilhado que cabe a cada herdeiro.
Dependendo da quantidade de bens e havendo pluralidade de herdeiros, dificilmente as partes conseguirão conciliar seus interesses. Inclusive, é exatamente esse o momento de maior discórdia familiar e de entrave no processo sucessório.
Assim, o processo de inventário, com discordância, pode culminar em um litígio que se arrasta por anos, em razão da falta de acordo entre herdeiros. Estima-se, no Brasil, que o processo de inventário pode durar, em média, 15 anos. Em razão disso, a utilização do patrimônio pode tornar-se inviável ou nociva. A demora impede a fruição do patrimônio, bem como acarreta a inevitável perda de oportunidades de negócios.
No cenário das empresas familiares, especialmente quando o falecido estava à frente dos negócios, a ausência de planejamento, muitas vezes pelo simples dissenso quanto à divisão patrimonial, pode tornar-se prejudicial e impactar negativamente as atividades, o desenvolvimento e a gestão de negócios das empresas.
Sobre as particularidades das empresas familiares, o ilustre Prof. Osmar Brina Corrêa Lima cita<a href="#_ftn1" name="_ftnref1">[1]</a>:
À medida que o “patriarca” vai envelhecendo, costuma esboçar-se [certa] insatisfação latente, decorrente, em parte, do conflito de valores que inspiram diferentes gerações. Esse conflito, percebido e sentido de maneira difusa, permanece abafado, não claramente explicitado, dividindo as pessoas da família em grupos antagônicos e veladamente hostis. Esse conflito vai minando, aos poucos, as bases da [a]ffectio societatis. Quando o patriarca finalmente se afasta ou morre, o conflito se explicita em disputa de poder ou em litígios sucessórios.
Em um processo de inventário o litígio, diante do fato concreto, obrigará o magistrado a proferir decisões não tão satisfatórias para todos os herdeiros. Pequenas divergências ou decisões conflitantes podem motivar uma nefasta relação familiar.
Há constante preocupação quanto à continuidade das empresas familiares. As estatísticas do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) apontam que 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e apenas 5% conseguem alcançar a terceira geração.
Para evitar traumas familiares, a solução é planejar a sucessão. O planejamento sucessório tende a ser mais econômico, ágil, eficaz e cordial, além de garantir a perpetuação dos negócios familiares.
Disso decorre a necessidade de elaborar instrumentos jurídicos para preservar, sem conflitos, as empresas familiares e a transmissão sucessória de sua propriedade.
Mesmo considerando os limites do Direito de Família, como regimes de casamento, herança legítima, sociedade entre cônjuges e garantias de subsistência ao doador, existem na legislação pátria diversas alternativas para o ato de planejar a sucessão.
Segundo Silvia Maria Benedetti Teixeira, a finalidade do planejamento sucessório é determinar a sucessão como atividade “preventiva com o objetivo de adotar procedimentos, ainda em vida do titular da herança, com relação ao destino de bens após a sua morte”<a href="#_ftn2" name="_ftnref2">[2]</a>.
Ensina a doutrina de Cláudia Viegas e Gabrielle Bonfim:
A sucessão empresarial não é um assunto simplório [sobretudo] quando uma sociedade familiar está em foco. Planejar a sucessão é lidar com uma gama abrangente de feições, sejam es[t]as estratégicas, societárias, tributárias, de gestão, comportamentais e emocionais (artigo publicado na Revista de Direito Empresarial).<a href="#_ftn3" name="_ftnref3">[3]</a>
Nesse contexto, há diversos instrumentos jurídicos para implementar um planejamento sucessório sem traumas. Dentre eles destacamos a holding familiar.
Holding (termo em inglês derivado do verbo hold – “segurar”), significa “controle”, “participação”. Não se trata de tipo societário, mas se refere ao objeto, à atividade da sociedade.
A sociedade do tipo holding também participa ou detém participações societárias em outras sociedades – ainda que não especificadas no estatuto (como prevê a Lei n. 6.404/1976).
Atualmente, mostra-se indispensável estimular a transparência e a profissionalização da família nas tomadas de decisões de empresas familiares, estimulando a governança corporativa em sociedades empresariais.
Assim, a criação de uma holding para deter e gerir participações societárias proporciona equilíbrio para a elaboração de estratégias entre as sociedades dos grupos. Uma holding tende a evitar conflitos entre sócios, pois os dissensos ficam restritos a ela, que também constitui uma ferramenta integradora entre as gerações familiares. 
Ademais, vale considerar que a holding não é um pacto sucessório, ou seja, disposição de herança futura, como determina o art. 426 do Código Civil de 2002. A constituição da holding familiar visa a assegurar a sucessão e sua criação, o que não exclui a utilização de outros instrumentos jurídicos.
Sabe-se que não há fórmula para a implementação do planejamento sucessório. É necessário analisar e ponderar os instrumentos mais adequados à situação, levando em consideração as medidas estratégicas, societárias, tributárias e de gestão de cada grupo familiar.
A estruturação dos negócios via holding familiar é, portanto, uma alternativa para o planejamento sucessório que busca evitar conflitos familiares e garantir uma gestão de patrimônio eficaz. Ela facilita a transição entre gerações e possibilita a colação de ganhos econômicos financeiros, a perpetuação do patrimônio e a manutenção dos laços familiares.
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<a href="#_ftnref1" name="_ftn1">[1]</a> Corrêa-Lima. Osmar Brina. Sociedade Anônima. 3 edição. Belo Horizonte: Del Rey, 2005.p.425.
<a href="#_ftnref2" name="_ftn2">[2]</a> TEIXEIRA, Silvia Maria Benedetti. Planejamento Sucessório: uma questão de reflexão. Revista Brasileira de Direito de Família. Porto Alegre: Síntese, ano VIII, n. 31, p. 5-18, ago./set. 2005
<a href="#_ftnref3" name="_ftn3">[3]</a> Viegas, Cláudia Maria de Almeida Rabelo; Bonfim, Gabrielle Cristina Menezes Ferreira. Governança Corporativa nas empresas familiares: profissionalização da administração e viabilidade na implantação de planos jurídicos- sucessórios eficientes. Revista de Direito Empresarial. Vol. 14. Ano 4. p. 73-91. São Paulo. Ed. RT.mar-abril.2016.

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JOTA

Criação de uma holding para gerir participações societárias proporciona equilíbrio para elaboração de estratégias

Holding familiar como instrumento de planejamento sucessório

Criação de uma holding para gerir participações societárias proporciona equilíbrio para elaboração de estratégias