Andréia Gomes

Em um ambiente jurídico altamente competitivo, em que a experiência do cliente é cada vez mais determinante na contratação dos escritórios de advocacia, cresce o desafio de transformar gestão de relacionamento em valor real, fidelização e novas frentes de negócio.
Essa necessidade ocorre em um cenário em que organizações de médio e pequeno portes, a exemplo das grandes bancas full-service, passam a gerir de forma profissionalizada as chamadas áreas administrativas, como Desenvolvimento de Negócios, Marketing e Comunicação, Gestão de Pessoas, Tecnologia, Administrativo-Financeira, entre outras, conforme o porte e estrutura de cada escritório.
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Diante da nova realidade do mercado empresarial, é imprescindível que os escritórios de advocacia identifiquem oportunidades para um planejamento de trabalho mais voltado para o futuro, desenvolvendo isso de forma bastante próxima aos clientes.
Segundo a Altman Weil Law Firms in Transition Survey (2023), mais de 70% dos escritórios que adotaram modelos centrados no cliente relataram aumento na retenção de contas estratégicas e crescimento no ticket médio por cliente. Os dados refletem uma tendência que, na verdade, há muito tempo é apontada, mas se torna cada vez mais clara: a personalização no atendimento e o foco na criação de valor percebido são diferenciais reais no mercado jurídico contemporâneo.
O avanço de uma cultura mais colaborativa, presente no mercado empresarial, especialmente em grandes organizações, tem levado escritórios de advocacia ao redor do mundo a adotarem modelos mais integrados e estratégicos de gestão de contas, com compreensão profunda do negócio do cliente e entrega proativa.
A resposta a esse novo cenário tem sido a migração, a princípio por escritórios internacionais, para o modelo de Equipes de Clientes, compostas por sócios de relacionamento, sócios setoriais, profissionais de diferentes áreas de prática e unidades geográficas, integrantes de equipes de desenvolvimento de negócios, marketing e tecnologia, entre outras formações sob medida para o cliente de alto valor ou potencial. Trata-se da evolução de um modelo de gestão de contas-chave (key account management), que começa a influenciar escritórios no Brasil.
Essas equipes organizam-se de forma dedicada em torno de contas estratégicas, com o objetivo de gerar valor consistente, coordenar entregas, antecipar demandas e fortalecer vínculos duradouros.
Em vez de atuar como um canal reativo, o escritório passa a operar como um parceiro de negócios efetivamente. Neste modelo, o relacionamento com o cliente é ainda conduzido por um sócio de referência, responsável por liderar e mediar as ações da equipe e por direcionar esforços de maneira estratégica e coordenada. Reuniões regulares, planos de ação conjuntos e uso de dados extraídos de ferramentas de CRM, pesquisas de satisfação e relatórios de performance estruturam a tomada de decisão.
No Brasil, ainda que em ritmo mais tímido, escritórios de médio e grande porte começam a estruturar suas equipes com esse olhar, sobretudo para clientes de setores como infraestrutura, tecnologia, financeiro e agronegócio, em que a complexidade das operações exige alinhamento profundo com os objetivos de negócio dos clientes.
No entanto, para que o modelo de Equipes de Clientes seja efetivo, a cultura organizacional deve estar preparada. É fundamental que haja abertura e, principalmente, estímulos diversos para a colaboração entre áreas, engajamento dos sócios e valorização de práticas como escuta ativa, coleta sistemática de feedback e compreensão profunda da cadeia de valor de cada cliente. Essa transição passa também pela adoção de inovações tecnológicas, bem como pela revisão de indicadores de sucesso que vão além da receita.
A estratégia requer ainda um planejamento cuidadoso de sucessão, e não apenas do escritório, considerando que mudanças na liderança do cliente podem redefinir expectativas, formatos de entrega e, até mesmo, a continuidade da conta. Não menos importante, é preciso estar atento ao que o cliente valoriza de fato: para uns, pode ser a agilidade; para outros, a profundidade técnica ou o entendimento do setor, por exemplo. Abandonar suposições e ouvir o cliente com método é o que separa o atendimento padronizado da consultoria de valor.
Entre os benefícios estão relacionamentos sólidos e duradouros, baseados em confiança e valor percebido e contínuo; oportunidades concretas de negócio; e maior eficiência na alocação de recursos internos. Adicionalmente, há oportunidade para profissionais administrativos fortalecerem sua importância nas estratégias do escritório.
A adoção de Equipes de Clientes, portanto, não deve ser encarada como modismo, mas como resposta concreta a um novo patamar de exigência no setor jurídico, que abrange a necessidade de uma abordagem mais estratégica e inovadora para a gestão dos escritórios de advocacia, com foco na colaboração, na adaptação às necessidades dos clientes e na liderança eficaz.
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Escritórios que compreenderem essa lógica estarão mais bem posicionados para crescer de forma sustentável, mantendo a relevância em um mercado em profunda transformação.
Partindo da premissa de que a geração de negócios é fruto de relacionamentos consistentes, a adoção do modelo de Equipes de Clientes representa um avanço na forma como os escritórios estruturam e cuidam da experiência de seus clientes.
Para que produza efeitos concretos, é fundamental reconhecer a cultura do escritório e fortalecer práticas de colaboração, proatividade e alinhamento estratégico. Mais do que uma inovação estrutural, trata-se de um caminho para consolidar vínculos duradouros e ressignificar a percepção de valor pela ótica do cliente.

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JOTA

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