Opinião & Análise

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‘Eat what you kill’ ou ‘Lockstep’?

Sistema de remuneração em uma sociedade de advogados: uma saída é adotar as fortalezas de cada um dos modelos

Crédito: Pixabay

Escritórios de advocacia e companhias têm muito em comum: os modelos de remuneração que adotam ditam, em boa parte, a cultura da casa, o seu clima organizacional e o comportamento de suas equipes.

Desta forma, quanto mais focados no desempenho individual, mais agressivas serão suas práticas, maiores os lucros de curto prazo, assim como o risco. Já, quanto mais esses modelos penderem para uma remuneração em prol do coletivo, maior será a construção de uma instituição perene, com uma marca sólida e a aversão ao risco.

Mas, infelizmente, também, maior será o espaço para a acomodação da equipe. Optar por um dos dois caminhos é um exercício dramático para qualquer organização, já que essa escolha moldará suas forças e fraquezas ao longo dos anos. E, em suma, o seu destino institucional.

A remuneração de sócios de escritórios jurídicos tem sido tratada em publicações especializadas em vários países. Mas no Brasil, onde os sucessos e as dores das instituições são semelhantes, a discussão nem esquentou.

Escritórios brasileiros de advocacia replicam, em maior ou menor medida, os modelos mais largamente adotados nos Estados Unidos e Reino Unido: “Eat What You Kill”, também conhecido pelo acrônimo EWYK, e “Lockstep”.

O primeiro – cuja adaptação livre para o português poderia ser algo próximo a “coma (apenas) o que você mesmo caçou” – pressupõe que vários advogados atuem juntos como se estivessem em um condomínio, apenas rateando suas despesas.

Pelo modelo do Eat What You Kill, uma vez debitado o custo fixo do escritório, a remuneração do sócio é baseada na receita que ele próprio gerou, recompensando o alto desempenho de indivíduos.

A regra é comum nas pequenas firmas de advocacia, com poucos anos de vida. O EWYK também é adequado a organizações que visam entrar em novos mercados. E faz sentido que assim o seja.

O modelo é baseado em produtividade e costuma atrair sócios diferenciados com uma carteira de clientes própria, fortalecendo o ritmo do crescimento do escritório, em um momento em que os demais sócios ainda não desfrutam de uma reputação consolidada no mercado.

A geração de negócios, nesse formato de associação, não se dá por força da marca da casa, mas pelo esforço dos indivíduos que o escritório abriga.

Quando um escritório baseia a sua remuneração por esse parâmetro, os jovens advogados que entram na sociedade sentem-se desafiados a buscar mais clientes e, entre eles, aqueles que melhor os remuneram, garantindo um fluxo de caixa contínuo e expressivo. O problema de fundo é que nem todos os advogados da casa terão a mesma performance. Alguns receberão muito mais do que outros.

Assim, a dinâmica do EWYK alimenta a competitividade, pois direciona os sócios a um comportamento orientado para a maximização do ganho individual e não incentiva o crescimento do “bolo” comum como um todo.

Resultado: pouca importância é dada ao cross selling das diferentes carteiras, ou a uma visão estratégica e sistêmica da organização. Da mesma forma, o Eat What You Kill promove um baixo engajamento em assuntos institucionais ou de natureza coletiva entre os participantes da sociedade.

O formato institucional traz, ainda, instabilidade. Toda vez que um sócio se revela um grande sucesso, começa a avaliar se ele se sairá melhor sozinho, levando com ele sua própria carteira.

O Eat What You Kill embute mais um risco: desestimula que os sócios se dediquem à gestão do escritório, pois o tempo gasto nessa função não redunda em remuneração.

Tampouco é atraente para os que querem aprofundar seus estudos em uma especialização, ou para os que atuam em áreas nas quais o ciclo de remuneração é mais longo, já que receberão pouco por muito tempo.

Assim, o escritório tende a viver várias cisões com o passar dos anos, dadas as insatisfações que são geradas pela assimetria da remuneração entre os sócios. E dificilmente investirá em áreas de prospecção nas quais o retorno se dê no longo prazo, ainda que se apresentem atraentes.

Já o Lockstep – um formato muito presente em bancas consolidadas, maiores e tradicionais – tem o mérito de estimular um crescimento orgânico do escritório e a sua perenização.

Esse tipo de sociedade pressupõe uma remuneração menos díspar entre os sócios. A partilha de resultados no Lockstep será tão maior quanto maior for o nível de senioridade dos sócios.

A avaliação de quem merece ser convidado a participar de um nível superior de senioridade cabe a um comitê formado pelos sócios mais seniores, que têm como meta reforçar os valores da casa e pensar estrategicamente

Escritórios com essa estrutura de sociedade tendem a investir mais na formação de alguns profissionais em áreas estratégicas, em gestão e em desenvolvimento de novas verticais – as quais, de início, podem ser deficitárias à banca.

O investimento e o risco são diluídos entre todos. Outros aspectos positivos do modelo são o incentivo à colaboração entre os integrantes e uma melhor alocação da equipe do escritório.

É tradição, ainda, que por meio do modelo de Lockstep, sejam identificados os talentos da casa, os quais são priorizados quando oportunidades profissionais aparecem.

Mas, olhando por outro viés, o Lockstep é a receita perfeita para induzir a acomodação de sócios – juniores ou seniores – pois ganharão tanto quanto os seus pares de mesmo nível, independentemente de quanto suarem suas camisas em prol do escritório.

Sua limitação é visível quando o assunto é recompensar ou para penalizar desempenhos excepcionais ou insatisfatórios. E, dada a natureza humana, a fórmula, se levada ao extremo, desestimula o crescimento. De quebra, aumenta o risco de perda dos profissionais de elevada performance, em particular nos momentos de resultados financeiros abaixo do esperado.

Outro desafio enfrentado pelos escritórios que adotam o Lockstep é o fato de o modelo de ascensão dos sócios ser, intrinsecamente, discricionário. Na prática, os critérios para o crescimento pessoal na instituição são subjetivos, criando um terreno fértil para que profissionais com um trânsito político interno sejam mais recompensados do que aqueles com um foco maior em resultados.

A verdade é que não há receita para se chegar ao melhor sistema de remuneração em uma sociedade de advogados. No entanto, uma saída tem se provado interessante: adotar as fortalezas de cada um dos modelos.

Na prática, isso significa ter uma remuneração coletiva – a exemplo do Lockstep –, mas atrelando parte do ganho ao resultado que cada sócio traz ao escritório. O segredo está em dosar a meritocracia e foco em produtividade – mais evidentes no Eat What You Kill – com a cooperação, dedicação e perenização institucional do Lockstep.

Desta forma, o estímulo individual se mantém, assim como a unidade organizacional e suas escolhas estratégicas. Resta saber em que proporção. Essa é uma discussão que promete. E caberá a cada escritório, em função do perfil de seus sócios e de seus interesses de longo prazo, enfrentá-la com toda a seriedade.


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