Andrea Maria Rampani

A formação e a sucessão de lideranças no <a href="https://www.jota.info/TUDO-SOBRE/setor%20p%C3%BAblico">setor público</a> brasileiro têm ganhado destaque em função das exigências contemporâneas por uma administração eficiente, transparente e orientada à geração de valor público.
Essa necessidade torna-se ainda mais evidente diante do objetivo do Brasil de integrar-se como membro pleno da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (<a href="https://www.jota.info/tudo-sobre/OCDE">OCDE</a>), o que implica adequações profundas em seus processos de gestão e liderança.
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Conforme apontado pela OCDE, uma Administração Pública profissional, competente e eficaz é condição essencial para fortalecer a confiança da sociedade nas instituições governamentais. Nesse contexto, o desenvolvimento de líderes capazes de implementar mudanças estruturais torna-se um dos principais desafios enfrentados pela Administração Pública federal brasileira.
Tais mudanças não podem depender exclusivamente de nomeações políticas ou da livre escolha para cargos em comissão, especialmente considerando que a <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2021/lei/l14204.htm">Lei 14.204/2021</a> determina que ao menos 60% desses cargos sejam preenchidos por servidores de carreira.
Além disso, dados do Painel Estatístico de Pessoal indicam que aproximadamente 33% dos servidores ocupando atualmente posições estratégicas estarão aptos à aposentadoria nos próximos cinco anos. Essa projeção impõe à Administração a necessidade de desenvolver um processo sucessório que possibilite a reposição qualificada desses profissionais.
Com vistas a enfrentar essa questão, o governo federal instituiu o <a href="https://www.gov.br/servidor/pt-br/observatorio-de-pessoal-govbr/lideragov">Programa LideraGOV</a>, voltado à identificação e ao desenvolvimento de servidores com alto potencial de liderança no setor público. Apesar dos avanços trazidos por essa iniciativa, o processo sucessório permanece incipiente na maioria dos órgãos públicos. Dados do Referencial Básico de Governança Organizacional (<a href="https://www.jota.info/tudo-sobre/TCU">TCU</a>, 2021) revelam que grande parte das instituições integrantes do Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (Sipec) não adota práticas recomendadas para a sucessão em cargos críticos.
A análise documental, baseada na Seção 4140 do Referencial Básico de Governança Organizacional (RBG) do TCU, que trata da temática “Assegurar a disponibilidade de sucessores qualificados”, revelou um cenário preocupante: dos 184 órgãos do Sipec que responderam à pesquisa, 96 informaram que não adotam nenhum dos indicadores relacionados ao processo sucessório, e apenas 21 afirmaram adotá-los em grande parte ou integralmente. Isso demonstra a fragilidade institucional na formação de lideranças e a carência de políticas estruturadas nesse campo.
Com relação ao mapeamento de sucessão, verificou-se que, na amostra de 16 órgãos e entidades entrevistadas, embora todos realizem mapeamento de cargos de liderança, apenas uma parcela minoritária identifica ocupações críticas ou elabora planos de contingência para substituição.
Observou-se também um alto índice de "turnover" relatado por 11 organizações — causado por aposentadorias, movimentações entre órgãos e migração para o setor privado — que acentua a urgência de medidas proativas para sucessão e retenção de talentos.
A cultura da substituição também revelou nuances importantes. Embora legalmente permitida a designação de até dois substitutos por cargo, apenas 2 entrevistados afirmaram que a substituição ocorre integralmente; os demais relataram práticas fragmentadas ou inexistentes, evidenciando uma dependência excessiva da figura do titular e falhas na gestão do conhecimento.
O mapeamento de lideranças potenciais ocorre de maneira informal, com base na observação dos superiores imediatos, sem metodologias institucionalizadas ou critérios objetivos. Embora alguns órgãos tenham ensaiado iniciativas estruturadas, como o mapeamento de competências e autoavaliações, esses projetos foram interrompidos ou não foram ampliados.
Com relação à gestão de talentos, quanto à atração, a predominância de concursos públicos limita a flexibilidade dos órgãos em compor suas equipes com agilidade. A movimentação interna e externa entre servidores é possível, mas depende de autorização dos órgãos de origem, gerando entraves à recomposição da força de trabalho.
Além disso, muitas posições de liderança são preenchidas por indicação técnica e antiguidade, em detrimento de avaliações de competências ou processos seletivos formais.
O desenvolvimento de lideranças é praticado em todos os órgãos entrevistados, conforme exige o Decreto 9.991/2019, por meio dos Planos de Desenvolvimento de Pessoas (PDP). Alguns órgãos adotam trilhas estruturadas com mapeamento de lacunas de competências; outros oferecem o desenvolvimento de forma autodirigida, com baixa integração entre líderes, substitutos e potenciais talentos.
No campo da retenção, a maioria não possui políticas estruturadas, embora alguns invistam no clima organizacional como estratégia indireta para promover engajamento. A valorização da liderança — tanto em reconhecimento quanto em remuneração — foi apontada como fator crítico para estimular a permanência e despertar o interesse por cargos estratégicos, dado o grau de responsabilidade e a baixa atratividade financeira dessas funções.
Por fim, os gargalos mais mencionados para a implementação da sucessão estruturada foram agrupados em quatro dimensões interdependentes: Estrutural, Política, Cultural e de Desenvolvimento. A partir dessa estrutura, proposta na figura abaixo, é possível visualizar os obstáculos à profissionalização da liderança pública brasileira e identificar caminhos viáveis para sua superação.
<img class="aligncenter wp-image-576114 size-large" src="https://portal.jota.info/wp-content/uploads/2025/09/screenshot-2025-09-09-at-15-39-23-1024x773.png" alt="Dimensões das dificuldades para um processo sucessório estruturado" width="1024" height="773" />
As limitações estruturais — como a escassez de concursos públicos e a baixa atratividade de cargos de liderança — dificultam a composição e renovação da força de trabalho. Culturalmente, observa-se uma resistência à delegação e à substituição, que limita a gestão do conhecimento e a continuidade institucional.
No campo político, a interferência partidária compromete o desenvolvimento de políticas de Estado voltadas à governança estratégica de pessoas. E na dimensão do desenvolvimento, a ausência de programas robustos e integrados prejudica a formação de lideranças capazes de responder aos desafios contemporâneos.
Em outras palavras: não investir no preparo dos potenciais líderes traz como risco a perda de bons técnicos e a ascensão de gestores sem preparo para a atividade da liderança. Daí advém a importância do processo sucessório, porque dele depende a sobrevivência das organizações que precisam ter pessoas, em todos os seus níveis, prontas para assumirem posições críticas que, podem a qualquer momento, perderem seus atuais ocupantes.
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Apesar dessas dificuldades, os gestores entrevistados demonstraram consciência sobre os riscos da ausência de sucessão estruturada e apontaram caminhos viáveis para a superação dos gargalos, como o mapeamento de ocupações críticas, a valorização das lideranças, a mudança cultural e o fortalecimento da atuação estratégica das unidades de gestão de pessoas.
Assim, entende-se que o desenvolvimento de lideranças não é apenas uma questão técnica, mas estratégica para garantir a resiliência, inovação e sustentabilidade das instituições. A consolidação de um modelo sucessório efetivo depende da articulação entre políticas públicas, gestão estratégica e cultura organizacional voltada à continuidade do serviço público com qualidade e integridade.
É justamente neste diapasão que se insere o programa de formação e desenvolvimento de lideranças públicas capitaneado pela SGP/MGI por meio do Lidera.Gov.

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JOTA

Consolidação de modelo sucessório efetivo depende da articulação entre políticas públicas, gestão estratégica e cultura organizacional

Desafios da formação e sucessão de lideranças públicas no Brasil

Consolidação de modelo sucessório efetivo depende da articulação entre políticas públicas, gestão estratégica e cultura organizacional