Leonardo Barém Leite

Ao longo dos anos temos abordado na forma de artigos vários dos principais desafios da moderna gestão dos departamentos jurídicos das empresas que atuam no Brasil, e passeado um pouco por tendências, melhores práticas, questionamentos, dúvidas e sugestões aos colegas da advocacia corporativa.
Como toda generalização é necessariamente imprecisa, tem sido comum que muitos leitores questionem sobre desafios específicos, ou complicadores na gestão, em função de vários aspectos, e dentre eles os relativos à origem do capital (tipo de controlador).
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Frequentemente colegas nos perguntam se o que estudamos e sugerimos para departamentos jurídicos em geral pode ser aplicado a toda e qualquer empresa, ou apenas às grandes?
A resposta sempre é no sentido de que o “pano de fundo” é sempre parecido, de forma que os desafios em alguma medida também o são, mas igualmente lembramos que cada “caso é um caso” (= cada empresa é única) e que tudo precisa ser pensado para cada empresa específica, respeitando porte, idade, segmento, localização, “momento”, cultura etc. Quase que semanalmente nos perguntam se seria possível aplicar nossas propostas e sugestões (ao menos a maior parte) em empresas estatais, ou de economia mista, ou familiares, ou “orientais”, ou “multi-nacionais” etc.
A origem desse questionamento provavelmente esteja no fato dos gestores em questão acreditarem que “suas” empresas sejam “diferentes” das demais. E estão certos, pois se cada empresa é única, necessariamente cada uma é diferente das outras, mas talvez não no sentido que inicialmente se pense ao questionar esses pontos.
A pergunta, de toda forma, nos parece legítima, e em função da frequência com que se apresenta, certamente merece a nossa atenção. Acreditamos que faça mesmo sentido tentar explicar um pouco mais, sob a ótica da origem e da estrutura do capital, o que seria “tão diferente”. Em que pense as realidades serem realmente diferentes de empresa para empresa (muitas vezes de filial para filial, de unidade para unidade etc), entendemos que a reflexão sobre o que se estuda e propõe de maneira geral (baseada em estudos, pesquisas, experiências, “cases” etc.) e sua eventual aplicação a cada empresa, assim como a decorrente “filtragem“ do que pode ou não funcionar, sejam ajustes que cada leitor (gestor, no caso) precisará efetuar para conseguir adaptar as “melhores práticas” ao seu caso concreto.
Sempre propomos que a empresa (ou que o gestor do departamento jurídico) conheça as melhores práticas, as tendências, as sugestões que “estão dando certo”, que realize pesquisas e comparações (“benchmarking”), para saber “o que existe”. E que, ao saber dos principais pontos, pense o que faz sentido para aquela empresa, naquele momento. No tocante ao ponto central desta breve reflexão, porém, acreditamos que de fato uma empresa familiar tenha peculiaridades e que seja mesmo diferente de uma “multi-nacional”, que por sua vez é diferente de uma empresa estatal, que ainda seja diferente de uma fundação ou associação etc.
Vemos tais diferenças, portanto como apenas “mais algumas diferenças”, dentre tantas outras, pois “essas” são tão diferentes quanto são (entre si) as diversas empresas de qualquer ramo, origem, porte, idade etc. Cada empresa é única.
Sabemos que uma mesma empresa, muitas vezes tem um determinado estilo e cultura com um gestor, e que pode passar a ter outro estilo e outra cultura, com um novo gestor. Ou seja, a mesma empresa muda também. Cada empresa é um organismo (é “viva”), e é dinâmica, com muitas peculiaridades, de maneira que se existem desafios para aplicar (ainda que sejam algumas das) técnicas e práticas que propomos em seminários, cursos, livros, debates etc., existem para todos (e todas). E as empresas estatais ou familiares (assim como as demais), podem e devem sim considerar o que lhes parecer adequado.
O grande segredo está em justamente conseguir entender o que pode funcionar e o que seria mais difícil, ou perceber quando “ainda não é o momento”. Em alguns caso é preciso, também, considerar o “como” e o ritmo, para se implantar melhores práticas e rotinas, e sistemas, e processos, e políticas etc
Uma das percepções que a experiência nos mostrou é que não há propriamente empresas fáceis ou difíceis para se implantar as melhores práticas, sendo “via de regra” uma questão de sensibilidade e de “leitura” de cultura, ambiente, oportunidade e momento. Ainda que se consiga identificar/listar desafios específicos nas empresas familiares, por exemplo, é preciso que se saiba que mesmo entre as empresas com desenho semelhante de origem de capital e estrutura de controle, haverá questões especificas e únicas em cada empresa.
De outro lado, e voltando à questão de cada empresa ser única, a experiência tem mostrado que as empresas não são parecidas ou diferentes entre si apenas por conta da estrutura de capital, havendo outros fatores que as aproximam ou afastam.
Uma empresa familiar brasileira, nem sempre é tão parecida com uma empresa familiar japonesa, da mesma forma, que uma empresa estatal europeia é diferente de uma brasileira, e ambas são diferentes de uma russa ou de uma chinesa, e uma fundação pode ser bem diferente de uma associação ou de uma cooperativa, sendo brasileiras ou não. Dentre tantos outros exemplos...
Talvez seja mais realista pensarmos em como adaptar (no que for possível e necessário) as propostas “médias” (mais gerais) à empresa em si, à empresa específica que se tem em mente, e logicamente considerar a cultura e o contexto de cada empresa (sendo a estrutura e origem de capital apenas um dos fatores. Embora importante, é apenas um).
Entendemos, também, que se de fato as empresas estatais tem uma relação maior com questões politicas, as empresas familiares tem maior dificuldade com a governança e com os “humores”, as multi-nacionais tem maior “engessamento” de estruturas e práticas, e sofrem mais com a volatilidade dos mercados. Cada uma a seu modo, tem as suas “questões” e características.
Todas as estruturas e origens de capital têm as suas peculiaridades e precisam de ajustes para que se consiga adaptar de alguma forma as melhores técnicas e práticas de gestão à sua realidade, que jamais poderão ser implementadas de forma generalizada e absoluta, sem contextualizar.
E caso se “force” essa implantação, dificilmente se conseguirá bons resultados de maneira sustentável. Por mais “genial” que seja o método, a pratica, o projeto, o sistema, a teoria de gestão do departamento jurídico, adaptar (com os devidos ajustes) à realidade concreta da empresa em questão é fundamental. E não apenas uma vez, mas de forma constante e permanente, pois a realidade é dinâmica e “vai mudando” ao longo do tempo, exigindo adaptação eterna.
O “cerne” das questões nas empresas que operam no Brasil costuma ser bastante semelhante, de forma que os principais desafios de empresas no nosso País (de forma geral) tem mesmo uma certa “similaridade”, mas as peculiaridades de cada região, cada segmento, cada ramo, cada produto, precisam ser conhecidas, entendidas, compreendidas, consideradas, e respeitadas. Ou nada será conseguido.
De outro lado, propomos que os gestores de empresas com essas “questões especificas” relativas ao “tipo e estrutura de capital” (foco do artigo), considerem, também, as vantagens de cada realidade, para que se consiga uma “fotografia” mais justa e real da situação. E que, com isso, se consiga aplicar o que proporcione o menor investimento e desgaste, e também o maior retorno. Empresa familiares, por exemplo, se de fato tem questões de governança e de humores muito fortes, e de centralização de poder, costumam ser também mais ágeis na tomada de decisão, e mais conservadoras no tocante a “aventuras”, e via de regra tem um compromisso maior com a sustentabilidade e o longo prazo.
Ao mesmo tempo em que muitos e muitos gestores amam empresas estatais ou familiares ou multinacionais, outros não “combinam” com seus estilos (uma a uma) e com elas não se identificam. Isso é normal. Questões parecidas ocorrem com empresas que contem com a participação de “fundos de investimentos”, geralmente famosos por ajudar e muito na profissionalização e na governança, bem como em controles, mas que para muitos também tem suas peculiaridades e “dificuldades”. Como sempre, nada funciona sempre e para todos.
Empresas internacionais, em grande medida tem capital mais pulverizado (muitas vezes até em bolsas de valores) e são geridas por executivos profissionais, e tem organizações de governança, Compliance e recursos humanos mais robustas, que podem ser vantagens e diferenciais positivos. Ao mesmo tempo, essa “mesma empresa” pode ter executivos que ficarão na empresa pouco tempo, comprometidos apenas com o curto prazo, que arrisquem muito (e por vezes apenas por conta dos “bônus” de poucos anos), e a própria empresa pode deixar o Brasil de uma hora para outra.
Além disso, cada “origem” de multinacional tem também as suas próprias peculiaridades, com estilos de gestão completamente diferentes, sendo empresas alemãs, francesas, espanholas, argentinas, indianas, russas, chinesas, japonesas, mexicanas absolutamente diversas.
Empresas estatais de fato tem enorme interferência politica e costumam ser lentas, mas para os colaboradores concursados são mais estáveis e raramente “falem”. Procure conhecer mais sobre a sua empresa e com calma refletir sobre o que poderia ajudar, o que poderia “servir” para a sua empresa, neste momento. E comece com pequenos passos, talvez de forma lenta e gradual.
Soluções mágicas geralmente não funcionam! Considere com calma e bastante reflexão o que pode ajudar a sua empresa e o seu departamento jurídico, dentre o que se estuda e propõe sobre a advocacia corporativa, seus desafios, as melhores práticas e o que se tem feito de mais moderno no Brasil. Esse é um dos temas que a atual realidade dos departamentos jurídicos inovadores mais demanda, e que mais se estuda e debate nos diversos foros que já temos. Pode ser útil a você!!

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JOTA

A origem ou a estrutura do capital importam?

Departamentos jurídicos: capital x gestão

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