José Marcelo Martins Proença

Guilherme Teno Castilho Misale

O compliance é necessário e importante? Absolutamente! Na atualidade, a pergunta soa como um exercício retórico e exemplos concretos de quem ousa negar o valor das medidas de compliance podem ser vistos à mancheia.
Nessa linha, em face de uma série de desconformidades empresariais observada ao redor no mundo, em maior escala nas últimas duas décadas, e motivada, sobretudo, em razão de deficiências nas estruturas internas de prevenção de riscos, detecção e resposta efetiva a violações por parte das organizações, evidenciando fragilidade quanto à verdadeira cultura ética e compromisso de integridade, é impensável refutar a importância de responsáveis sistemas de compliance<a href="#_ftn1" name="_ftnref1">[1]</a> para as atividades e, acima de tudo, perenidade das organizações - em última análise, para o saudável funcionamento do mercado.
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Do dinamismo, da heterogeneidade e da complexidade da realidade corporativa contemporânea afloram pautas cada vez mais intrincadas, sensíveis e multidisciplinares, que desafiam diuturnamente os agentes econômicos e as instituições.
Nesse contexto, compreender o sistema de compliance à luz de uma agenda de governança holística e integrada é crucial em matéria de prevenção e gerenciamento de riscos.
Vale sublinhar que essa agenda, a nosso ver, só tende a ganhar ao incentivar a cooperação e a abordagem dialógica entre setores público e privado, na medida em que permite, dentre outros, alavancar coordenadamente esforços de integridade, potencializando relevantes parcerias e resultados mais edificantes em termos de enforcement,<a href="#_ftn2" name="_ftnref2">[2]</a> forjando um jogo de ganha-ganha.
Pois bem, tão importante quanto estruturar um robusto e bem delineado e alinhado sistema de compliance em seus múltiplos pilares, eixos e vertentes, é que haja sensibilidade, clareza e sabedoria da organização para não inflar, estafar ou demandar seus empregados em demasia e de maneira irreal no que tange às ações de compliance, de tal sorte a potencialmente gerar uma aversão ao tema e, ao final, o que era para ser uma louvável iniciativa acabe por extenuar os empregados, gerando um efeito fatiga (contraincentivo).
Trata-se, simplificadamente, de um fenômeno decorrente da má administração do assunto nas políticas e treinamentos da organização, levando a uma sensação de esgotamento que prejudica a real internalização dos valores do compliance.
De modo simplificado, tal fenômeno (síndrome) é referido na agenda de compliance como “compliance fatigue” e pode ser lido pari passu com uma “onda de fetichização” que se assomou em torno do tema, tendo como força motriz, em especial no Brasil, o advento da Lei nº 12.846/2013 (Lei Anticorrupção) e seus desdobramentos, quando o programa de compliance<a href="#_ftn3" name="_ftnref3">[3]</a> se tornou objeto ansiado e de desejo no mercado, ainda que muitos agentes, à época, pudessem não compreender exatamente o que era e para que se destinaria o programa.
Isto posto, é fundamental, para o eficaz, efetivo e perene funcionamento dos sistemas de compliance na organização, que, para além dos usuais pilares que devem embasar os programas de compliance (disseminados em diversos guias e cartilhas),<a href="#_ftn4" name="_ftnref4">[4]</a> haja uma implementação crítica, consciente e racional do programa e de seu conjunto de medidas.
Nesse particular, para evitar o “compliance fatigue”, as políticas de sensibilização interna devem ser vivas, dinâmicas e arejadas, ao mesmo tempo que procuram inspirar emocionalmente uma efetiva conscientização sobre a sua importância para a integridade da organização.
Em vista disso, o pressuposto é que as diversas e importantes iniciativas de compliance no bojo da organização (comunicação, treinamentos, cursos, campanhas, políticas, auditoria etc.) se deem de maneira orientada, devidamente planejada e estruturada. A contrario sensu, se, no afã de supostamente implementar medidas voltadas ao compliance, for incorporado (imposto) um sem número de iniciativas desmedidas e sem equilíbrio, apenas no intuito formal (e superficial) de sinalizar que a organização se pauta por um suposto (e etéreo) compromisso de melhores práticas, há o sério risco de que tais demandas sejam encaradas pelos empregados como excessivas, ou melhor, descuradas e distantes do dia a dia, um fardo burocrático, de modo a pseudo se engajarem nos compromissos dada a ausência de identidade às políticas internas da organização.
Ao fim e ao cabo, essas iniciativas se projetam como medidas protocolares, sem o real fito preventivo (e, mais além, sem o interesse maior de catalisar uma autêntica cultura ética) a que deveriam se prestar - aliás, com potencial de repercutir negativamente na maneira como as autoridades competentes possam vir a avaliar os esforços empenhados ao compliance, diferentemente do que pode ocorrer se estruturas robustas, críveis e sustentáveis forem erigidas pela organização, que, essas sim, são merecedoras de uma avaliação positiva.
Em síntese, nosso objetivo com essas breves considerações foi alertar para uma potencial falta de sensibilização à cultura e aos referenciais do compliance no âmbito de uma organização acometida pelo “compliance fatigue”; há, nesse quadro, quando existente, apenas um cumprimento automático e forçado, muitas vezes irrefletido, movido por uma diretriz interna maçante que assim determina, sob a ameaça de imposição de medidas disciplinares formais sobre os empregados no caso da não observância e que podem impactar na avaliação, promoção, bônus etc.
Por tudo isso, é vital que a organização, especialmente o setor responsável pela implementação e administração do compliance, alinhado com a alta direção, esteja atento ao eventual excesso de proliferação de ações burocráticas e demandas formais voltadas ao assunto; isso para evitar o desgaste, ou melhor, o risco de que, devido à falta do autêntico e necessário envolvimento, bem também por conta do inchaço temático protocolar, por oportunas que sejam na teoria, as medidas em prol da integridade sejam tratadas na prática sem o devido comprometimento e acatamento por parte dos empregados e colaboradores.
Posta essa sucinta reflexão em tom de alerta, é imperativo reconhecer a importância de que as estratégias de compliance sejam desenhadas, administradas e promovidas pela organização de maneira a efetivamente sensibilizar e engajar todos os seus empregados nas ações voltadas ao espírito da ética e conformidade, inspirando e incutindo de maneira segura, equilibrada e real os valores e compromissos que moldam e orientam a cultura da organização.
Dessa maneira, afasta-se um eventual e perverso efeito de esgotamento (e, no limite, rejeição) a tais iniciativas por parte dos empregados que, retomando as nossas palavras iniciais, no caso de iniciativas estafantes, fetichizadas e postas a fórceps, tendem a encarar o compliance como não necessário e não importante, ou como apenas um símbolo de adorno, o que reverbera e potencializa um efeito adverso sobre a saúde e o desempenho corporativo. Esse efeito seria justamente o avesso do que se objetiva.
Cumpre assinalar, por fim, que o justo equilíbrio também é uma importante medida a ser perseguida sob o prisma legislativo e dos reguladores, pois a abundância e o arrocho normativo, o enforcement estritamente agressivo e sancionador (sem diálogo e arranjos cooperativos com os regulados) e penalidades desproporcionais interferem no modo como o agente econômico percebe e conduz seus esforços de conformidade, de tal sorte a retomarmos a ideia do desejável relacionamento cooperativo entre setores público e privado a fim de promover mais amplamente uma verdadeira agenda que catalise a necessária transformação nas bases da governança, da ética e da integridade.
<a href="#_ftnref1" name="_ftn1">[1]</a> Por conveniência, preferimos usar o termo “sistema de compliance” para traduzir uma acepção mais amplificada que entendemos deva perpassar às inúmeras iniciativas de compliance; é dizer, a expressão “programa de compliance” pode não capturar a dimensão mais abrangente que pretendemos destacar.
<a href="#_ftnref2" name="_ftn2">[2]</a> No intuito de alcançar um enforcement baseado em um compliance cooperativo e proativo, matizado ao modelo de enforcement tradicional (deterrence-based), entendemos fazer sentido considerar estratégias regulatórias alinhadas ao responsive regulation, sob um arquétipo de regulação mais flexível, persuasiva e interativa, e menos repressiva, coercitiva e insulada (aqui, por exemplo, os programas de compliance seriam vistos sob a ótica da autorregulação regulada), de tal sorte a moldar um enforcement integrativo e inclusivo, que supere a dicotomia estrita deterrence-based x cooperative-based. Em uma palavra, em princípio, vemos nesse nuançado modelo de enforcement uma interessante sinergia entre as lógicas da punição e persuasão.
<a href="#_ftnref3" name="_ftn3">[3]</a> O Decreto Federal nº 8.420/2015, que regulamentou a Lei Anticorrupção, se valeu do termo “programa de integridade”, definindo-o como, nos termos do art. 41, caput, “conjunto de mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e na aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, políticas e diretrizes com objetivo de detectar e sanar desvios, fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados contra a administração pública, nacional ou estrangeira”, que, por sua vez, conforme dispõe o parágrafo único do referido art. 41, “deve ser estruturado, aplicado e atualizado de acordo com as características e riscos atuais das atividades de cada pessoa jurídica, a qual por sua vez deve garantir o constante aprimoramento e adaptação do referido programa, visando garantir sua efetividade”.
<a href="#_ftnref4" name="_ftn4">[4]</a> Na arena antitruste mundial, por exemplo, os principais reguladores encorajam a adoção de programas de compliance por meio de guias, iniciativas e ações pedagógicas (tal como o Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE, cujo Guia de Programas de Compliance existe há mais de dois anos; disponível em: http://www.cade.gov.br/acesso-a-informacao/publicacoes-institucionais/guias_do_Cade/guia-compliance-versao-oficial.pdf). Em uníssono, os reguladores pontuam a ausência do modelo único (one size does not fit all) se o propósito é estruturar um programa adequado e efetivo, haja vista a individualidade e as peculiaridades de cada organização. Dentre os pilares gerais recomendados, e que devem ser customizados à realidade e à estrutura da organização (e.g., porte, indústria, riscos, exposição, cultura etc.), sem prejuízo dos demais, emerge com notoriedade o designado “tone at the top”, ou seja, o suporte inequívoco, responsivo e proativo da alta administração para com as ações e os compromissos de ética e conformidade, empenhada em ditar o tom da cultura corporativa e vocalizar por toda a organização e por diferentes ângulos o espírito de compliance, com atitudes e exemplos claros e motivadores. No que toca aos pilares do programa de compliance, a International Chamber of Commerce (ICC) elaborou dois toolkits (um geral e outro voltado para pequenas e médias empresas) como parte de um esforço global para sublinhar a importância e a necessidade de programas de compliance antitruste diante de um universo cada vez mais complexo e desafiador. Tais toolkits, geralmente mencionados pelos reguladores globais como uma diretriz qualificada de orientação, estão disponíveis em: https://iccwbo.org/publication/icc-antitrust-compliance-toolkit/. Ainda, não podemos deixar de registrar que a Transparência e Controladoria-Geral da União segue a mesma trilha em termos de promoção do compliance, com guias, manuais e cartilhas sobre Programas de Integridade à luz de diferentes focos, conforme disponíveis em: http://www.cgu.gov.br/Publicacoes/etica-e-integridade/colecao-programa-de-integridade.

Receipts

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JOTA

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