Leonardo Barém Leite

Existem várias formas de se avaliar empresas, e sob vários aspectos e enfoques, assim como por vários motivos e com diversos objetivos.
Dentre elas, muitas são bastante conhecidas, e há inclusive fórmulas que “ajudam” nessa tarefa, seja do ponto de vista de eficiência, de lucratividade, pela posição no mercado, pela inovação, pelo “valor”, pelo conceito da sustentabilidade, pela sua criação de valor ao acionista, pelo impacto social etc. etc.
Para operações financeiras ou de aquisição há “padrões” como fluxo e caixa descontado e vários outros, que pretendem estabelecer quanto a empresa “vale”.
A maioria dessas formas, feliz ou infelizmente, tenderá a avaliar a empresa pela sua capacidade de gerar riqueza, e tanto do ponto de vista individual quanto em seu contexto e mercado (comparativamente), sendo natural que do ponto de vista interno também se criem indicadores.
Algumas áreas ou setores, ou departamentos, nas empresas tem indicadores naturais de eficiência, e costumam atrelar de maneira mais direta o seu “trabalho” ao resultado, que muitas vezes é numérico.
“Vendas” (o “comercial”), por exemplo, procura avaliar o seu desempenho e eficácia pelo próprio volume de vendas, como em geral funciona também na produção, mas como se avalia o departamento jurídico?
O que significa um departamento jurídico ser eficaz ou eficiente? O que o torna bom ou ruim? O que determina se há muita ou pouca gente na área? Como se estabelece o orçamento? Como se avalia se está custando pouco ou muito?
Defendemos que nada disso seja simplesmente estabelecido (“ordenado”), e muito menos “chutado”, e nem deveria ser questão de preferência ou de opinião, sendo “recomendável” que se encontre métricas - para que a tomada de decisão seja mais consistente.
No campo do departamento jurídico estratégico temos estudado bastante a forma de se mensurar a eficiência, e a relação investimento x benefício das atividades da área, considerando que o jurídico (estratégico - como o próprio nome já indica) integra a estratégia de todo o conjunto empresária (faz parte dela), e com ela colabora para o resultado geral/global.
O jurídico que colabora com a empresa e com o resultado é, portanto, responsável por uma parcela desse resultado, tanto naquilo que gera de benefício empresarial quanto no que ajuda a não perder ou gastar, nos riscos que ajuda a identificar e a gerir, as oportunidades que ajuda a perceber e a aproveitar, no que consegue evitar ou recuperar (conforme o caso)  etc.
Esse conceito parece ser um consenso no mundo empresarial moderno, mas nem todos percebem, ainda, como “medir”, como “mensurar”, esse apoio e essa ajuda, estando “ai” umas das razões da criação da expressão “indicadores de performance no jurídico” (e suas variações).
O aumento de produção numa fábrica, de vendas numa rede varejista, de novos produtos numa empresa de inovação são mais ou menos de aferição “automática”, ao passo que a eficiência de um “jurídico” costuma ser bem mais complexa e de análise bem mais profunda.
As questões jurídicas dificilmente são puramente numéricas, e poucas vezes são totalmente objetivas, sendo quase sempre preciso avaliar sob diversos prismas.
Uma demanda pode ser positiva ou negativamente resolvida e a análise ser ou não positiva ou negativa, pois pode depender de outros fatores. Um contrato ter sido ou não fechado, pode ser bom ou ruim para a empresa e assim por diante. Fica complicado de entender? Fica....
O número maior ou menor de contratos, ou de projetos, ou de processos, ou de consultas, ou as frequências ou valores, ou a duração, numa empresa, pode ou não derivar de atuação do jurídico, assim como os custos com as questões jurídicas, pois nada disso deve ser visto de maneira isolada. Temos que considerar sempre o contexto todo.
Por exemplo o jurídico pode levar mais ou menos tempo para analisar ou para elaborar um contrato, por competência, ou por fatores externos como a complexidade do próprio negócio ou documento, o entendimento da “operação”, o fato das condições já estarem ou não claras e negociadas, a quantidade de outras questões que lhe são confiadas no mesmo momento - e muitos outros fatores. Ou seja, não depende unicamente da competência e da eficiência.
Da mesma forma e apenas como exemplo, sabemos que processos judiciais podem ser vencidos ou perdidos graças, ou a despeito, da atuação do departamento jurídico, pois, novamente, vários outros fatores podem influir no resultado.
Há ainda uma questão de contexto, pois as demais áreas da empresa podem ajudar o jurídico no seu trabalho ou atrapalhar muito, e vice versa, conforme se comportem e inter relacionem.
Um jurídico pode tanto ajudar quanto atrapalhar o negócio, e com isso a empresa, e pode impactar positiva ou negativamente o resultado, de maneira que atualmente se propõe instrumentos cada vez mais sofisticados de avaliação e de aferição.
A correta e estratégica análise (e gestão) de riscos, de avaliação de cenários, e geração de valor para o negócio, varia muito de segmento para segmento, de empresa para empresa e mesmo de momento para momento (até na mesma empresa).
Indicadores dos departamentos jurídicos são entendidos, atualmente, como instrumentos de mensuração de questões ligadas à área, indo muito além dos meros conceitos das informações e dos dados.
Se de um lado não se concebe mais uma empresa que não tenha alguma maneira de medir as questões jurídicas, de outro não se aceita (por ser ineficiente) a que “mede tudo”, pois - medindo tudo - pouco se aplicará na prática (além do esforço, da energia, do tempo e do custo ”jogados fora”.
O jurídico precisa ser efetivamente corporativo, e lembrar-se da frase que nos ensina que “se você não mede o que você faz você não tem um negócio, você tem um hobby”. Ou seja, é preciso medir sim, mas saber o que medir, como medir e para o que medir.
Indicadores podem ser entendidos de uma maneira muito básica e simplista como informações que se convertem em dados, e que uma vez “trabalhados” podem indicar algo como cenários, tendências, projeções, expectativas etc, que por sua vez podemos querer incentivar/incrementar (quando positivas) ou reverter (quando negativas).
Indicadores nesse sentido são muito mais do que informações, sendo base de avaliação de risco e instrumento de tomada de decisão, razão pela qual se costuma dizer que indicadores jurídicos estratégicos são em geral transformados em projetos.
Indicadores que se queira melhorar, por exemplo, precisam ser muito bem avaliados e entendidos, pois dificilmente melhorarão sozinhos e precisarão ser realmente estruturados e incentivados. Indicadores importantes costumam melhorar como resultado de muito trabalho, e de projetos profundos.
Nesse contexto todo, deveríamos medir tudo? Deveríamos medir todas as atividades e todas as questões que “passam pelo” jurídico?
Defendemos que não.... E, também, nesse ponto defendemos a estratégia e o cuidado ao se estabelecer/escolher o que, como, quando, e para o que “medir”.
Os indicadores podem ser muitos, dos mais simples aos mais complexos, sendo importante que se saiba o que medir, para que o investimento valha a pena e ajude a alta gestão.
Repetimos ainda que os indicadores variam não apenas de empresa para empresa (de segmento para segmento também) como também na própria empresa variam no tempo, pois “as coisas mudam”.
Uma empresa que tenha por exemplo um alto grau de exposição em contencioso, geralmente terá todos os motivos para monitorar bastante essa questão e será natural que tenha indicadores nessa linha, ao passo que uma que tenha maior foco em contratos, tenha indicadores mais ligados a eles, e assim por diante.
O ponto principal é que os indicadores podem, e devem, ajudar a avaliação do próprio jurídico, bem como a sua estruturação, pois as questões são separadas e isoladas para algumas situações, mas se agrupam e formam o todo do ponto de vista da empresa.
Se um indicador, que mostre que um jurídico é lento, em alguma área, por exemplo, precisar ser melhorado por decisão estratégica, geralmente provocará uma mudança na quantidade de pessoas, ou no orçamento, ou na forma como aquele trabalho ser realizado (ou, talvez, um pouco de cada variável).
Para que os resultados sejam diferentes, será (via de regra) preciso que se façam ajustes que podem  (nesse exemplo) significar a contratação de mais pessoas, ou a automação de processos, ou a terceirização de alguns assuntos etc.
Mais ou menos pessoas no jurídico, orçamento maior ou menor, terceirização de mais ou de menos questões etc. não são melhores ou piores em si, pois são apenas partes da engrenagem maior que ai sim permitirá avaliar o departamento. E sempre dependerão da empresa e do seu momento.
Poucas vezes fará sentido investir muita energia (e com isso tempo, dinheiros, pessoas etc) numa área ou assunto que a empresa não utilize ou que não seja estratégico, ainda mais quando os recursos forem reduzidos como com frequencia ocorre atualmente.
Uma equipe pode ser pequena, enxuta e barata, e não trazer resultado positivo nenhum, sendo até mesmo um desastre, ao passo que outra pode demandar um investimento maior em recursos, pessoas e orçamento, mas trazer resultados excelentes e que justifiquem totalmente esse investimento. A análise sobre o que é melhor geralmente não é simples - e nem fácil.
O “fiel da balança” de uma maneira técnica e organizada costuma ser o indicador (normalmente, inclusive, o seu conjunto), que se relacionado ao negócio da empresa, e bem estruturado, ajuda muito na avaliação do jurídico.
Esse é um dos vários tópicos que a moderna e estratégica gestão jurídica nas empresas vem estudando, e que tem evoluído. Procure conhecer mais sobre a advocacia corporativa, seus desafios, as melhores práticas, e o que se tem feito de mais moderno no Brasil.

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Como avaliar os Departamentos Jurídicos das empresas?

A importância dos indicadores