Fábio Ramazzini Bechara

Lincoln Gakiya

Tão logo Sergio Moro foi anunciado como o novo ministro da Justiça e da Segurança Pública a partir de 2019, na sua primeira entrevista, revelou a proposta de replicação do modelo da “Operação Lava Jato” no enfrentamento da corrupção e do crime organizado em todo o país.
Da mesma forma como ocorreu nos casos do “mensalão”, “petrolão”, e em outras centenas de operações contra a corrupção, o Conselho de Controle de Atividades Financeiras (COAF) novamente é protagonista, ao revelar movimentações financeiras atípicas e o caminho do dinheiro de assessores de um futuro senador da república.
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A Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016 são mais dois exemplos importantes para serem anotados, especialmente no quesito segurança pública e defesa nacional, em que dezenas de órgãos públicos e privados interagiram de forma dinâmica não somente no nível operacional, mas principalmente no nível estratégico, no compartilhamento de dados sensíveis e no desenvolvimento de protocolos.
O que todas essas situações têm em comum?
A multi-institucionalidade.
Corrupção, lavagem de dinheiro, segurança, defesa, crime organizado são problemas complexos, submetidos a um regime de competência concorrente e fragmentado dada a sua interdisciplinaridade, e que, portanto, pressupõem o engajamento de pessoas e instituições, um modelo de governança colaborativa que seja capaz de reduzir o risco do conflito de decisões e potencializar a geração de resultados, mais segurança jurídica, do controle à regulação, da prevenção à repressão. Grupos criminosos organizados não se formam ou sobrevivem, nem mercados ilegais prosperam, se não houver cooptação de agentes públicos e capital de giro que os financie (Michael Levy. Journal of Law and Society 36 (4), pp. 589-591).
Não há dúvida que as reformas legislativas são necessárias, assim como o aumento da transparência e do controle, o monitoramento financeiro e a inteligência de dados. Mas o que efetivamente pode fazer a grande diferença é mudar o patamar da cooperação e interação dos órgãos.
Chris Ansell e Alison Cash, pesquisadores da Universidade da California, em Berkeley, no texto “Collaborative Governance in Theory and Practice” (Journal of Public Administration Research and Theory: J-PART, Vol. 18, No. 4, Oct., 2008, pp. 543-571), ao analisarem 137 casos de modelos de governança colaborativa em diferentes setores públicos (saúde, educação, segurança), apontaram quais são as variáveis críticas que influenciam no sucesso ou não da iniciativa: desequilíbrio de poderes e recursos; falta de incentivos; histórico de antagonismo e cooperação entre os órgãos; liderança facilitadora; desenho institucional por meio de protocolos e regras básicas de cooperação; processos colaborativos que contemplem diálogo face a face, construção de confiança, comprometimento com o processo, alinhamento de entendimento, pequenas e rápidas vitórias.
Outro fator de risco importante apontado por Frederick M. Kaiser (Interagency Collaborative Arrangements and Activities: Types, Rationales, Considerations. Congressional Research Service. 2011, p. 25/26), em relatório produzido para o Congresso americano, são as significativas mudanças no ambiente político e governamental.
Dentre todos os elementos apontados na literatura, num processo de mudança efetivo como o aspirado a partir de agora no Brasil, a liderança facilitadora, forte e ativa, é que pode induzir à construção da desejada cultura do engajamento. Algo além da boa vontade, do desejo por mudanças e resultados, da competência técnica, dos acordos de cooperação e das normas.
Liderança que consiga em linhas gerais traduzir para todos os atores envolvidos o receio da perda de poder e espaço em oportunidade de fortalecimento e crescimento, reafirmar a comunhão de propósitos, construir a confiança mútua, dissuadir as resistências corporativas, construir a sinergia, o consenso e o alinhamento adequado na tomada de decisão, inspirar pela energia e visão.
O modelo da “Operação Lava Jato” e o COAF são dois exemplos de iniciativas colaborativas bem-sucedidas, sustentáveis ao longo do tempo, que sobreviveram a despeito das alternâncias de poder e tentativas de ingerência, e fundamentalmente porque foram caracterizadas por uma liderança forte e ativa. Essas as experiências positivas que inspiram.
Por outro lado, se comparado ao modelo colaborativo implantado na Copa do Mundo de 2014 e nas Olimpíadas de 2016, apesar da sua eficiência constatada durante os eventos, e dos grandes investimentos em infraestrutura, não sobreviveu, porque diferentemente da “Operação Lava Jato” e do COAF, não havia liderança forte e ativa minimamente capaz de construir o esperado, porém, frustrado, legado. Essas experiências negativas apontam o erro a ser evitado -- e corrigido.
Há outros fatores que podem contribuir em todo esse processo e desde já. Existem doze centros integrados de comando e controle construídos para a Copa do Mundo de 2014, espalhados pelo país. Interoperabilidade tecnológica entre bases de dados que contribui para consolidar a base de informação e conhecimento e permitir o direcionamento na tomada de decisão, como, por exemplo, o LAB CONTAS do TCU – Tribunal de Contas da União e o CEREBRO do CADE – Conselho de Administração de Defesa Econômica.
Experiências estrangeiras nos Estados Unidos (National Counter Terrorism Center; Organized Crime and Drug Enforcement Task Force) e no Reino Unido (Economic Crime National Center), e internacionais, na União Europeia (EUROPOL, EUROJUST) e nas Nações Unidas e Banco Mundial (STAR – Stolen Asset Recovery Initiative) são iniciativas de referência, construídas a partir do reconhecimento de problemas complexos que demandavam grande esforço cooperativo, e que podem auxiliar a construção da agenda brasileira nesse sentido.
Enfim, pode parecer óbvio, mas está longe de ser trivial...

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JOTA

Pode parecer óbvio, mas está longe de ser trivial

Agenda Anticorrupção 2019 e a cooperação interinstitucional

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