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Victor Ferreira Arichiello

Não há como negar que, em um mundo capitalista, decisões corporativas são baseadas no lucro: um trimestre ruim em uma sociedade listada na bolsa pode causar perdas expressivas. Nesse cenário, não é difícil imaginar uma miríade de manipulações como, por exemplo, contratos sendo firmados com datas retroativas e vendas significativas sendo lançadas no final de um trimestre e canceladas no seguinte, dando a aparência de que a empresa passou por um período bom.
Ainda que situações como estas pareçam meras manobras inofensivas, são, na maioria das vezes, crimes.
Mas será que decisões como estas são tomadas de forma racional, levando em consideração os riscos e benefícios? Ou apenas se baseiam em intuições incorretas?
Nesse contexto, há espaço para que as empresas tentem moldar a cultura de seus executivos? E se houver, como fazê-lo?
A resposta pode estar na ciência comportamental.
A experiência internacional e histórica demonstra que práticas muitas vezes predatórias e potencialmente criminosas fazem parte da cultura de determinados ramos de empresas, ainda que muitos executivos não as enxerguem dessa forma, mesmo depois de condenações criminais.
O professor da Harvard Business School Eugene Soltes, autor do livro <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B06XKX6F35/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&amp;btkr=1">Why they do it – Inside the mind of the White-Collar Criminal</a>, publicado em 2019, explora em sua obra o fenômeno de executivos bem-sucedidos que se engajaram em crimes de colarinho branco.
Soltes tenta entender os motivos que levaram membros promissores em suas companhias, reconhecidos pela imprensa e pelo público como grandes líderes, a seguir tal caminho. Para isso, ele entrevista diversos ex-executivos antes respeitados, mas que foram condenados criminalmente, como Bernie Madoff.
O autor chega à conclusão de que a maioria das teorias criadas para tentar explicar a criminalidade de colarinho branco são falhas, e tudo isso por um simples motivo: para ele, as decisões não são tomadas de forma diferente daquelas tomadas no cotidiano; ou seja, são decisões geralmente baseadas na intuição, e não sopesadas racionalmente, não com base em uma análise de benefício versus risco.
Ele cita, por exemplo, o problema das vendas lançadas no final de um trimestre e canceladas no seguinte, dando a aparência de que a companhia está com boa saúde financeira, e detalha: muitos dos executivos por ele entrevistados não enxergavam um problema, muito menos um crime, até ser tarde demais.
Mas como mudar isso?
Em <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B06XKX6F35/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&amp;btkr=1">artigo publicado no </a><a href="https://www.amazon.com.br/dp/B06XKX6F35/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&amp;btkr=1">FCPA Blog</a><a href="#_edn1" name="_ednref1">[i]</a>, Vera Cherepanova pontua que bancos europeus e norte-americanos, como o ABN Amro, o ING, o HSBC e o Royal Bank of Canada, possuem ou estão contratando times multidisciplinares de cientistas comportamentais, antropologistas, psicólogos organizacionais e outros cientistas sociais para avaliar e modificar as culturas internas.
A ideia, no caso dos bancos, decorre da crise financeira de 2008/2009, e foi sendo estudada e implementada ao longo da última década. O que as agências reguladoras querem é uma mudança na “cultura da ganância” que permeia tais instituições e que pode fazer, na hora de se tomar uma decisão, com que essa cultura leve a uma decisão potencialmente criminosa.
Entre as principais mudanças propostas pelos times multidisciplinares, estão:
<ul>
<li>fazer análises de risco comportamental de baixo para cima (o que os funcionários estão fazendo versus o que os líderes pensam que eles estão fazendo), e de cima para baixo (elementos do ciclo dos colaboradores, desde recrutamento, incentivos, gestão de performance, etc.);</li>
<li>efetuar auditorias de subculturas (por exemplo, em departamentos, times e locais específicos), porque normalmente os problemas são localizados e não se repetem como um todo pela companhia; e, muito importante:</li>
<li>realização de treinamentos para que haja mudanças comportamentais duradoras, com a ideia de se modificar a arquitetura de escolhas.</li>
</ul>
Teoria e prática são muito diferentes: Soltes aponta que o público em geral, ao ser questionado sobre uma determinada ação que pode ser prejudicial no longo prazo e potencialmente criminosa, tende, se há possibilidade de se avaliar os riscos, a não praticá-la. No calor do momento, porém, as coisas são diferentes. E é por isso que essa mudança cultural é necessária e deve ser posta em prática.
No caso específico do Brasil, passados oito anos desde a deflagração da primeira fase da <a href="https://www.jota.info/tudo-sobre/lava-jato">Operação Lava-Jato</a>, e depois de tantas outras operações objetivando a investigação de executivos potencialmente envolvidos em crimes de colarinho branco, ficou ainda mais claro que infelizmente existe uma cultura, em especial em determinados segmentos de empresas, de pagamento de valores indevidos para obtenção de benefícios.
Não se pretende discutir teoricamente se os agentes tomaram as decisões de forma consciente ou por “intuição”, mas afirmar o seguinte: seria benéfica a criação de comitês multidisciplinares em grandes companhias, como fizeram e estão fazendo grandes bancos multinacionais.
Programas de compliance tendem a minimizar riscos, mas não a mudar culturas muito arraigadas. E isso vale não só para executivos de alto escalão, mas também para determinados departamentos, escritórios, equipes.
A ideia de tal comitê, como aponta Cherepanova em <a href="https://fcpablog.com/2022/02/21/three-key-concepts-of-subculture-audits/">outro artigo no FCPA Blog</a><a href="#_edn2" name="_ednref2">[ii]</a>, é, dentre outras coisas, eliminar distorções oriundas de pesquisas, por exemplo, em que pode não haver sinceridade ou medo de retaliação. Essas pesquisas são, justamente, uma das fontes primárias na hora de se criar ou reavaliar um programa de compliance.
Esses comitês multidisciplinares, com sua presença diária nas companhias, conseguiriam analisar riscos e comportamentos com uma efetividade muito maior que departamentos jurídicos, de compliance, de RH, e mesmo de auditorias e consultorias externas. Funcionariam como um mecanismo que auxiliaria inclusive na revisão dos programas de integridade corporativa, identificando problemas culturais muito específicos a serem combatidos.
Em um período de grande preocupação com a ética e com o combate a práticas desonestas, e não só criminosas, as empresas que enfrentaram grandes operações policiais e as que enxergam riscos de passarem pelo mesmo devem se questionar se os acontecimentos dos últimos anos foram suficientes para que haja mudança de comportamento que vem de décadas, até mesmo séculos, ou se é preciso algo mais.
Se os bancos estão aprendendo com a crise financeira de 2008/2009 o que não aprenderam com a crise de 1929, é possível acreditar que as grandes empresas brasileiras podem aprender, e melhorar, com os escândalos de corrupção de nossa história recente.
É preciso algo mais. Chegou a vez da ciência comportamental nas empresas.
<hr />
<a href="#_ednref1" name="_edn1">[i]</a> European banks are behavioral risk pioneers. No, really. Disponível em &lt;<a href="https://fcpablog.com/2022/01/17/european-banks-are-behavioral-risk-pioneers-no-really/">https://fcpablog.com/2022/01/17/european-banks-are-behavioral-risk-pioneers-no-really/</a>&gt;. Acesso em 15/03/2022.
<a href="#_ednref2" name="_edn2">[ii]</a> Three key concepts of ‘subculture audits’. Disponível em &lt;<a href="https://fcpablog.com/2022/02/21/three-key-concepts-of-subculture-audits/">https://fcpablog.com/2022/02/21/three-key-concepts-of-subculture-audits/</a>&gt;. Acesso em 15/03/2022.

Cérebro

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JOTA

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