Daniel Soares

Fernanda Freitas

O meio empresarial vive uma grande efervescência desde que a lei anticorrupção foi editada em 2013. Após um período inicial de desconfiança se o novo instrumento legal seria de fato aplicado no combate à prática de atos lesivos à Administração Pública, verifica-se que a Lei n. 12.846 e toda a legislação relacionada não estão fadadas ao esquecimento como é o caso de muitos episódios já vivenciados em nosso complexo ordenamento jurídico. O movimento pela conformidade, integridade, ética e transparência nas relações corporativas obtém um número cada vez maior de adeptos, todos ávidos pela imediata imersão de suas organizações na dita “cultura do compliance”.
Se, por um lado, as boas práticas de governança e ética empresarial ultrapassaram as salas de reunião e da diretoria, alcançando todos os departamentos das empresas, há que se ter muito cuidado para que essa nova onda não se transforme num tsunami com efeitos contrários ao que se pretende atingir. Enquanto que empresas norte-americanas possuem mais de 40 anos de exposição às regras do Foreign Corrupt Practices Act –FCPA, ainda estamos numa fase embrionária nesse processo de ambientação à nova maneira de conduzir relações com agentes públicos e privados. É certo que caminhamos com muita vontade para um amadurecimento precoce nesse processo de internação de princípios, valores e conceitos, mas nem por isso devemos desconsiderar que a ansiedade pode colocar em risco importantes conquistas.
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Com a edição do Decreto n. 8.420/2015 para regulamentar dispositivos da lei anticorrupção, houve maior clareza do que os julgadores devem observar no processo de dosimetria das penas em razão da prática de desvios de conduta contra a Administração Pública e, obviamente, boa parte dos dirigentes das empresas no Brasil passou a ter maior cuidado e atenção com o tema. Essa preocupação não decorreu de um eventual risco de condenação, mas sabendo-se que a existência de um programa de integridade efetivo é fator redutor de multas que podem atingir cifras milionárias, é sempre melhor prevenir do que remediar. Além disso, a existência de programas de integridade efetivos está se tornando um diferencial em processos de seleção junto a potenciais clientes quando não um requisito indispensável.
Uma vez definidos os critérios que atestam a efetividade dos programas de integridade, tem-se observado uma correria desenfreada por parte de diversas organizações para que cada requisito seja devidamente atendido e documentado para comprovação futura se necessário. Um volume considerável de informações tem sido produzido por doutrinadores e por aqueles que já tinham alguma familiaridade com questões de conformidade e integridade antes da existência legislação anticorrupção. Essa contribuição não deixa de ser valiosa e importante nesse caminho de aprendizado e formação profissional, porém é preciso que se entenda que não há uma receita pronta que, realizada com toda a precisão, produza necessariamente os mesmos resultados pretendidos em cada organização.
A customização dos programas de integridade e de todos os requisitos a eles associados para garantia da sua efetividade é medida essencial para o sucesso nessa jornada. Não se pode pretender que colaboradores até então alheios a questões de boas práticas de governança e ética empresarial se tornem paradigmas de compliance dentro de suas organizações, impondo e estimulando comportamentos, princípios e valores os quais apenas recentemente foram apresentados.
A comunicação das novas políticas e regras de integridade e conformidade deve ser feita de forma acessível e cuidadosa, respeitando-se o grau de maturidade e escolaridade dos destinatários. É preciso evitar que, em lugar de informação e conhecimento, o discurso sobre compliance seja visto com receio e até mesmo aversão. A massificação de informação com cartazes, vídeos, distribuição de cartilhas e e-mails diários pode confundir mais do que esclarecer. O processo de acolhimento do programa de integridade requer sensibilidade por parte dos gestores para reconhecer que será necessário adotar diferentes linguagens para que as mensagens sejam bem compreendidas por cada público alvo.
Treinamentos que sejam monólogos dificilmente alcançarão resultados positivos, contribuindo mais para um distanciamento do que a identificação com as regras e princípios que se pretende educar. As atividades de treinamento devem ser dinâmicas, promovendo a inclusão e o debate de todos, incluindo o uso de um vocabulário direto, nada rebuscado e de fácil absorção. A utilização de jogos, a dramatização de cenas comuns à rotina dos colaboradores no seu ambiente de trabalho e outras iniciativas lúdicas são bastante válidas e podem fazer toda a diferença. É preciso quebrar o gelo inicial e demonstrar que o compliance tem uma função protetiva e não repressora como muitos tendem a acreditar num primeiro momento.
O uso dos canais de denúncia deve ser estimulado, mas de maneira responsável, evitando-se que o mesmo se torne um fórum para se despejar mágoas ou prejudicar deliberadamente colegas. Todos devem entender que as denúncias serão apuradas criteriosamente, com o necessário feedback ao denunciante. O próprio questionário da denúncia não pode ser extenso e detalhista a ponto de desestimular tais iniciativas.
A acessibilidade dos canais de denúncia também é fundamental, considerando-se os diferentes níveis socioeconômicos dos colaboradores. Uma campanha intensa de divulgação dos canais pode gerar uma pressão de que é preciso denunciar por denunciar ou, ainda, de que a alta administração tem a certeza de que há muitos desvios de conduta para descobrir, quando a realidade pode não ser tão desastrosa quanto às campanhas internas posam levar a crer.
Uma vez recebida a denúncia, a equipe responsável por sua apuração não deve adotar métodos investigativos inquisitoriais, comuns na América do Norte, mas ainda distantes da realidade brasileira, especialmente quando se tratarem das primeiras investigações. O cuidado com a garantia do anonimato e a certeza de que não haverá retaliação são absolutamente fundamentais no processo de apuração das denúncias e o tom adotado nas primeiras investigações pode comprometer por completo a ocorrência de novas denúncias e o sucesso do programa de integridade. O afastamento imediato do denunciado sem que as investigações tenham sido iniciadas deve ser realizado com cautela a fim de evitar a promoção de injustiças, conclusões precipitadas ou mesmo a perda de evidências.
As diferentes técnicas de investigação devem ser consideradas, observando-se as peculiaridades de cada caso. As diligências devem ocorrer de forma a não comprometer o funcionamento dos setores atingidos e a não promover uma sensação de pânico generalizada, experiência que, caso verificada, os colaboradores jamais vão desejar repetir, preferido se omitir e ignorar os desvios praticados ao seu redor.
Uma vez apurada a procedência da denúncia, cabe refletir se é de fato o caso de punição. A tendência natural e inconsciente é depositar no culpado toda a responsabilidade pela violação cometida. Contudo, não se pode descartar a hipótese de tal conduta ser originada de uma falha de comunicação, de um treinamento ineficaz ou de alguma outra omissão da própria organização. Esse exercício é importante e mesmo que a resposta seja negativa, deve-se aproveitar o ocorrido para rever as políticas, afinal, o gerenciamento do programa precisa ser contínuo e as relações corporativas e comportamentos sociais passam por constante mutação.
É natural que aqueles que estejam interessados em começar com o desenvolvimento da tal “cultura do compliance” estejam ainda perdidos no emaranhado de informações, palestras e bibliografias e por isso mesmo não devem agir de forma apressada. O levantamento dos riscos aos quais a organização está sujeita é o primeiro passo, seguido da identificação dos melhores remédios para mitiga-los, sendo certo que, em um primeiro momento, talvez não seja possível atacar e eliminar todos os riscos.
O momento singular pelo qual passa a construção da dita “cultura do compliance” no ambiente corporativo brasileiro tem muitos desafios e talvez o principal deles seja justamente o de respeitar o perfil, o ritmo e as deficiências das empresas, fazendo com que, logo após a largada, o programa de integridade esteja fadado ao fracasso pela rigor excessivo e falta de compreensão da realidade no qual o mesmo está sendo inserido. A missão de catequização do compliance é nobre, mas há que se ter ciência de que o prazo de maturação é longo, sob pena de sofrer de fadiga e rejeição ainda nos primeiros passos.

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JOTA

Diferentes técnicas de investigação devem ser consideradas, observando-se as peculiaridades de cada caso

A fadiga do compliance

Diferentes técnicas de investigação devem ser consideradas, observando-se as peculiaridades de cada caso