Roberto Maltchik

O anúncio do novo Sidec ocorreu em paralelo às discussões sobre uma proposta legislativa, infraconstitucional, que trata da <a href="https://www.jota.info/executivo/apostas-de-gestao-do-executivo-testam-capacidade-de-avaliacao-de-resultados">gestão de desempenho</a> tendo como premissa os objetivos estratégicos de cada organização. Nessa proposta, o servidor passa a ser avaliado também pela evolução de indicadores que medem o desempenho de políticas públicas em vários setores, como educação e saúde.
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O sistema é defendido pela ex-secretária de Planejamento e Gestão de Minas Gerais <a href="https://www.jota.info/artigos/gestao-do-desempenho-na-administracao-publica">Renata Vilhena</a>, professora da Fundação Dom Cabral e presidente do Conselho da Republica.org. Ao JOTA e à newsletter <a href="https://conteudo.jota.info/marketing-lp-newsletter-por-dentro-da-maquina">Por Dentro da Máquina</a>, ela explica a iniciativa, comenta os planos do governo e pontua exemplos com resultados positivos. A seguir, os principais trechos da entrevista.
Hoje, o que existe de mais estruturado em termos de gestão de desempenho é o PGD. Diante de uma nova ideia de avaliação de desempenho, qual seria o papel do PGD?
Na minha visão, o PGD, que nasceu lá do governo Bolsonaro, era uma forma de dar organização no teletrabalho, até estimular um pouco o teletrabalho.
Quando chega o atual governo, ele tenta dar uma organizada. Ele tem um mérito importante porque você está tentando implementar uma cultura de criar um plano de trabalho e monitorar esse plano de trabalho. Isso é meritório. Mas ele precisa ser transformado. Nesse programa de desempenho, o plano de trabalho vem de baixo para cima. Então, as próprias equipes, junto com a sua chefia imediata, definem o que vai ser entregue, isso passa a ser monitorado. Essa coisa de vir de baixo para cima não está correta.
O que deve orientar uma política de desempenho é a estratégia da organização. Se a gente está falando do Ministério da Educação, o que eu preciso ter de estratégia? Tenho que ter a melhoria do Ideb nos estados e municípios. O que eu preciso fazer para melhorar o Ideb? Eu tenho que, por exemplo, ter uma diretriz para diminuir a evasão no ensino médio. Então, a partir dessas diretrizes que a gente vai desencadeando isso, o que cada equipe precisa fazer para melhorar o desempenho daquela política pública. E a gente traz para a parte do desempenho aquilo que é estratégico.
O PGD reflete muito o dia a dia, onde cada equipe define o que ela vai fazer, enquanto deveria vir de uma orientação maior e desencadeada.
<blockquote>"Os indicadores que vão monitorar e serem monitorados. A gente define os indicadores, o que precisa ser feito e isso é pactuado com cada equipe. O resultado institucional, que é a melhoria dos indicadores, é da equipe, porque ninguém vai atingir um resultado de forma individual, é da equipe. E o plano de desenvolvimento é individual. Uma parcela da nota seria da equipe e outra, do plano individual."</blockquote>
Pode detalhar um pouco mais?
No caso da Educação, um estado tem o Ideb "x". Ele precisa melhorar o Ideb dele pelo plano decenal, no mínimo, ele tem que aumentar tantos pontos no Ideb dele.
Então, ele tem que definir claramente, para cada escola, o quanto que vai melhorar o Ideb, porque não dá para imaginar que cada escola vai ter o mesmo desempenho, porque umas estão acima e tem um potencial de melhoria que é menor, e aquelas que estão muito abaixo, que você pode implementar uma série de ações que vão aumentar rapidamente o seu Ideb. Vamos supor que essa é uma das estratégias: o Ideb é aumentar de tanto para tanto. Aquilo tem que ser desdobrado internamente para cada equipe de trabalho, inclusive nas escolas. E aí vão sendo criados programas, projetos que possam ser monitorados e os indicadores também passam a ser monitorados.
Na saúde, nos estados é muito importante a diminuição da mortalidade. No município, expandir hospitais que faltam ou expandir uma política de atenção básica... Isso tudo passa a orientar o que as equipes precisam fazer e isso passa a ser monitorado. Entende a diferença? Não é a equipe que vai falar, 'ah, eu tenho que trabalhar tantos processos por dia, eu tenho que controlar a frequência, eu tenho que saber se meus alunos estão indo a aulas, eu não estou'. É diferente, tem que vir uma orientação maior.
A pactuação de chefe com unidade seria sobre como perseguir essa meta estratégica, a partir dos instrumentos disponíveis?
É justamente isso. Os indicadores que vão monitorar e serem monitorados. Como que eu trabalho isso? A gente define ali os indicadores, define o que precisa ser feito e isso é pactuado com cada equipe. A outra coisa que a gente defende muito na avaliação de desempenho é o seguinte: o resultado institucional, que é a melhoria dos indicadores, é da equipe, porque ninguém vai atingir um resultado de forma individual, é da equipe. E o plano de desenvolvimento é individual. Uma parcela da nota seria da equipe e outra, do plano individual.
<blockquote>"O que estão propondo está numa nuvem cinza, está totalmente obscuro. A gente não sabe o que vai sair de lá. Quando eu fui me informar sobre a medida, imaginei que havia algum critério já definido para essas pontuações, mas não souberam me falar que critérios são esses para que a gente pudesse avaliar. O que eu percebo é uma boa intenção, mas o que está por trás dessa boa intenção ainda não foi aberto, e a gente não sabe o que é isso."</blockquote>
De que forma esse novo sistema de avaliação, que foi incluído na MP dos reajustes, tratando da reformulação do Sidec e voltado a progressões e promoções, dialoga com essa proposta?
Por enquanto, não tem alinhamento nenhum. Até porque o que estão propondo está numa nuvem cinza, está totalmente obscuro. A gente não sabe o que vai sair de lá. Quando eu fui me informar sobre a medida, imaginei que havia algum critério já definido para essas pontuações, mas não souberam me falar que critérios são esses para que a gente pudesse avaliar. O que eu percebo é uma boa intenção, mas o que está por trás dessa boa intenção ainda não foi aberto, e a gente não sabe o que é isso.
Antes de lançar esse novo modelo, a ministra Esther Dweck mencionou, em uma entrevista ao Valor, o desejo de fazer um processo de avaliação que independa do chefe. É possível?
Não concordo que tenha que independer totalmente do chefe, mas o que eu não concordo de forma alguma é uma avaliação top-down, que só o chefe avalia o servidor. Qual que seria o modelo ideal? A gente ter uma avaliação 360 graus, onde o chefe avalia, ele se autoavalia, e os pares podem o avaliar. Mas eu, de fato, acho que a gente não tem essa maturidade ainda, e nem acho que deve começar dessa forma.
Então, para mim, qual é o modelo ideal de avaliação? É uma avaliação 180 graus. O líder avalia, e o servidor se autoavalia. Mas não pode ser uma avaliação de papel. Eu não estou nem aí para o papel! Isso não funciona. Não gaste tempo com isso. É gastar tempo, recursos, dinheiro...
É uma avaliação de 180 graus, com a autoavaliação, a avaliação da chefia, e com feedback presencial, onde eu vou sentar com você, você é meu líder, eu sou sua liderada, eu começo me autoavaliando. Existem critérios e metodologia para fazer isso. Depois que eu faço a minha autoavaliação, aí você, enquanto meu líder, vai falar, 'olha, eu acho que nesse comportamento aqui, nessa evidência, você poderia ter tido um desempenho melhor aqui, porque na reunião tal você teve um comportamento assim'. Aí você constrói junto ações de melhoria.
Na área pública, a gente tem tanto pavor desse feedback porque ninguém quer se dar mal. Porque quem avalia hoje, de repente, pode ser avaliado amanhã. Se ocupa um cargo hoje, amanhã o seu colega pode ser seu líder. Então, não tem franqueza, é tudo para a faz de conta, aí todo mundo dá nota 100, porque eu quero estar bem com todo mundo. Se for para ser sim, é preferível que não tenha. Então, esse é o lado comportamental.
E tem outro lado, que, para mim, é o mais simples de todos. Eu tenho indicador, tenho meta, objetivo. Eu tenho projetos que vão fazer com que aqueles indicadores e metas sejam melhorados. Meu Ideb não chegou no que eu queria, mas chegou perto. Para não desmotivar, a gente chega numa nota, que é do desempenho institucional, calibrada com o desempenho individual. Aí eu tenho avaliação do desempenho daquele indivíduo, o da equipe e o do indivíduo.
<blockquote>"No MP do Acre, eles foram acionados pelo Conselho Nacional de Ministério Público porque tinham mais cargos comissionados do que deveriam ter. A gente fez a revisão da carreira deles. Para ter promoção e progressão, vai ser o reflexo da gestão do desempenho, essa mescla do desempenho individual com o desempenho da equipe. Durante 2024, eles foram implementando e observaram pontos de melhoria. Têm coisas a avançar? Têm. Mas eles estão implementando."</blockquote>
Na administração pública, existe alguma boa referência de gestão de desempenho de servidores?
Vou dar um exemplo muito próximo da gente, que é Portugal. Eles implementaram essa metodologia na reforma administrativa deles. Então, já ouvi o ministro, já fizemos pergunta para eles dentro dessa prática.
Mas vamos chegar aqui no Brasil? No Ministério Público do Acre, eles foram acionados pelo Conselho Nacional de Ministério Público porque tinham mais cargos comissionados do que deveriam ter. Tinha uma crença de que o servidor que estava lá não fazia nada. O Conselho Nacional do MP viu que era tão discrepante que determinou a implementação de uma política de desempenho. E a gente desenvolveu uma política de gestão do desempenho, que é justamente da forma como estou te falando.
A gente fez a revisão da carreira deles. Para ter promoção e progressão, vai ser o reflexo da gestão do desempenho, essa mescla do desempenho individual com o desempenho da equipe. Foi criado um reconhecimento, que é uma gratificação, com esse balizamento. Eles também criaram um mecanismo de avaliação para identificar servidores que têm potencial para vir a ocupar cargos, com programas de desenvolvimento. E aprovaram toda a resolução definida pelo Conselho do MP.
Fizemos uma capacitação enorme para a equipe da comissão de avaliação e de implementação da política, sendo que, nas áreas do Ministério Público que são de atendimento ao público, a avaliação é 360 graus. Eu fiz mentoria com eles até dezembro para a implementação do projeto. Durante 2024, eles foram implementando e observaram pontos de melhoria. Então, já está trazendo as melhorias. Para mim, hoje, é o melhor exemplo. Têm coisas a avançar? Têm. Mas eles estão seguindo a risca esse modelo, estão implementando.
Quando observa estados e municípios, de modo geral, qual é o cenário?
Primeiro, a gente tem sido muito demandado por estados, municípios não. Também pelos órgãos de controle para implementar essa política de gestão de desempenho que eu te apresentei aqui.
Mas o que eu vejo de muito grave é que a gente não tem uma política de gestão de pessoas em estados e municípios. Temos departamentos de recursos humanos. Eles são totalmente operacionais, cartoriais. E a gente não vai conseguir implementar uma política de gestão de pessoas, de gestão do desempenho, se nós não tivermos, de fato, uma área que cuide das pessoas dentro da organização. A partir do momento que a gente desenvolve as pessoas da organização, eu vou aumentar o desempenho da organização. Então, precisa esse olhar.
E aí vem uma outra questão, que é grave. Quem cuida dessa parte cartorial tem um perfil totalmente diferente de quem trabalha com uma política de atração, desenvolvimento e desempenho de pessoas. Então, a gente precisa criar dentro das organizações, estados, municípios, essa área com esse perfil, com esse olhar. Vou te dar um exemplo maravilhoso. A prefeitura de Recife, que implementou o RH estratégico. Eu fui lá para ser mentora deles e ainda sou mentora da profissional que assumiu o RH estratégico.
Eles estão institucionalizando toda essa política de atração, desenvolvimento, gestão do desempenho. Então, a gente tem um plano de trabalho que vai monitorando para poder implementar.
É vontade de querer fazer, porque isso tudo tem que ter patrocínio. Tem espaço, têm benchmarks muito interessantes. O caminho está dado. A gente sabe, olhando para fora, a própria OCDE, que tem todas essas recomendações, que esse é o caminho. Tem que ter vontade de fazer. Às vezes, é mais fácil cruzar os braços e ficar aqui, quieto. Mas é isso que a gente quer? É dessa forma que a gente vai conseguir avançar? Não é.
Existe um olhar suficientemente maduro para que o tema seja endereçado no Congresso em 2025?
Não existe. A gente tem que criar esse espaço político envolvendo outros atores porque é dialogando que vai conseguir. Esse ambiente precisa ser construído também com um processo de interesse da sociedade civil organizada em relação ao tema.

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JOTA

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