Rui Caminha

Dizem que a necessidade é a mãe de todas as invenções. Concordo. O ser humano é criativo por natureza e é nas situações difíceis que encontramos uma forma de mudar o jogo através da combinação de intelecto, perseverança e muito suor. A convite do JOTA, narrarei como passei de advogado a empreendedor digital.
Cheguei a São Paulo no ano de 2000 com mais três amigos. Éramos quatro cearenses tentando a sorte nos vestibulares das universidades públicas de São Paulo. Meus amigos já tinham certeza sobre a opção de curso e sobre as carreiras a seguir. Eu vinha de imprevisto, principalmente pela curiosidade em conhecer a cidade e menos por razões acadêmicas. Por fim, passamos nos temidos vestibulares, e então eu iniciei minha vida universitária na Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo.
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Tive uma excelente experiência universitária, onde fiz amigos para a vida inteira. Aprendia quase que por osmose, escutando nas salas de aula e nos momentos de descontração com a turma. Foi também uma fase turbulenta da minha vida em que quase perdi meu pai em um grave acidente e tive que assumir a sua curadoria. Tranquei o curso por dois anos e praticamente bani algumas opções de carreira do meu currículo como, por exemplo, estágio em grandes bancos ou empresas, pois sempre tinha necessidade de ter uma agenda flexível, uma vez que a qualquer momento uma emergência poderia levar-me de volta a Fortaleza.
Foi um momento difícil. Em 2003, aos 19 anos, assumi os negócios da família, que àquela época não estavam bem, com muitas dívidas, problemas operacionais, ou seja, virtualmente quebrados. Eu tinha que fazer o que meu pai fazia, mas sem ter a sua experiência, carisma e tudo o mais que uma vida como empresário te ensina. Ali começou o trato com aquele que seria o maior desafio, mas também o maior prazer, para toda minha carreira: a gestão de pessoas. Já era claro que, independentemente de qual fosse a operação dos negócios do meu pai que eu cuidasse, haveria gente por trás. E cada uma com sua história de vida. Como lidar de forma igual em face de tantas diferenças? Como liderar, levar a um propósito comum, pessoas com diferentes expectativas? Isso me atormentava. Creio que não exista fórmula mágica, mas posso dizer que o elemento fundamental é o senso de justiça, ou seja, de ser correto na forma de lidar, guiar e remunerar, além de criar empatia e objetivos comuns – no sentido de estarmos construindo verdadeiramente algo juntos. Parecia uma boa forma de começar.
Finalmente concluí a faculdade em 2007, com dois anos de atraso, sem o intercâmbio internacional que eu tanto almejara, nem a experiência nos grandes e famosos escritórios, tampouco a passagem em jurídicos corporativos ou no serviço público. Naquela altura, em que parecia que minhas opções estavam de certa forma limitadas, surgiu a ideia de abrir um escritório de advocacia com outros dois sócios. O objetivo inicial era um escritório boutique de consultivo empresarial.
Dizem que todos que se propõem a abrir um negócio necessitam de um salto de fé. O meu foi um mergulho de cabeça. Começamos sem clientes, tradição jurídica, estrutura física e assim em diante. Para economizar, eu morava na antiga edícula da nossa primeira sede. Levou por volta de dois anos para sairmos da abertura da sociedade e chegarmos até o ponto de equilíbrio. Após promessas de clientes que não se concretizaram, muitos projetos prematuramente encerrados e tempo não remunerado, já estávamos chegando ao ponto de desistir da empreitada. Eis que as coisas começaram a mudar. Um cliente grande sorriu para nós, instalou-se a estabilidade e finalmente entramos em voo de cruzeiro.
Com o tempo fomos crescendo e saindo um pouco do escopo original. Conseguimos ficar na área empresarial, mas não nos tornamos um escritório boutique. Fomos nos especializando em contencioso de volume moderado-alto, mas com um atendimento mais próximo e individual. Ou seja, fazíamos “massa”, mas não parecíamos ser de “massa” pela atenção dada ao cliente e ao processo. Outro diferencial que nos auxiliou no crescimento foi não colocar todos os ovos em uma única cesta, pois conseguimos manter uma boa e eficiente operação na área consultiva, para soft-landing de empresas de middle market latino americanas, um nicho que desbravamos e acabamos nos tornando referência. No final, no contencioso de volume éramos mais competitivos e atenciosos que as grandes bancas, então competíamos inclusive com alguma vantagem, e no consultivo, abarcávamos uma área que o pequeno demais não atendia e não compensava para o grande, sendo que por requerer uma estratégia internacional forte acabava também sendo ignorada pelo médio, ou seja, havíamos encontrado um “oceano azul”.
Estava tudo indo bem até que a crise de 2014-15 gerou uma turbulência que quase nos derruba. O sacrifício era geral. A verdade é que não tínhamos saúde e fôlego financeiro para uma redução de receitas frente a um aumento crescente de despesas. Além disso, nosso desempenho estava fraco na nossa principal carteira. Não conseguíamos atingir os novos índices criados pelo cliente. Foram noites em claro fazendo as contas de como encerrar a nossa principal operação ou até mesmo o escritório como um todo.
Cansado e desanimado com o rumo dos negócios, foi aí que, após uma aula de estatística da faculdade de contabilidade e a leitura de um curioso livro chamado “O andar do bêbado”, tive um insight. Estava tudo errado! Não era possível que as maiores empresas do país, os maiores escritórios, as grandes auditorias estivessem errados, mas, sim, estavam. E logo no aspecto mais importante de todos no processo, no que dizia respeito ao seu impacto financeiro no budget da companhia.
Ora, em uma carteira de milhares de ações, o que se administra ao final é um passivo que terá impacto econômico. Eu, enquanto advogado, não colaborava com o time operacional ou de vendas das empresas. Ou seja, não trazia receita. Logo, eu estava na outra ponta, na parte das despesas. Se todo e qualquer negócio, em qualquer lugar do mundo, é um racional entre receitas e despesas e, quanto maior for esse spread, melhores serão os resultados; o advogado, como parte do custo, só atingirá seu potencial máximo quando entregar o resultado mais importante para aquele cenário: a redução do passivo judicial.
A sequência natural foi pensar como é que essas empresas poderiam reduzir o valor do impacto daquelas milhares de ações contrárias se elas não sabiam quanto custavam essas ações. Isso mesmo, a analogia é simples: se você estoura o seu orçamento doméstico todo mês e promete que no mês seguinte será diferente sem, contudo, realmente mudar seus gastos, não haverá resultado enquanto você não calcular exatamente quanto você custa para, então, adequar ao seu orçamento. Ou seja, se você não sabe o valor real de algo, nunca saberá por certo se está fazendo um bom negócio ou não.
Esses pensamentos simples revolucionaram minha vida, mudaram diametralmente a forma como eu enxergava o Direito. Havia encontrado mais um conhecimento que se esqueceram de ensinar na faculdade. Eu identificara o problema, mas ainda estava longe da solução. Logo percebi que sozinho não conseguiria resolver a situação. Por mais que eu tivesse sido um bom aluno em matemática e fosse um usuário comum de tecnologias, eu não tinha a mínima condição de bolar sozinho um modo mais assertivo de prever resultados processuais. Era isso mesmo que eu queria: saber desde o princípio quanto cada processo iria custar, ou seja, quanto se iria ganhar ou perder. Somente assim faríamos os melhores acordos, resolveríamos as eternas falhas de provisionamento e estaríamos um passo a frente em relação à atual forma de classificação padrão do risco processual em provável, possível ou remoto.
Eu sabia que a questão de fundo não era jurídica, mas matemática. Então fui atrás de matemáticos e encontrei um doutorando em estatística que aceitou me escutar. Logo integramos mais matemáticos e cientistas da computação para resolver o problema. Um ano depois, em meados de 2015, estávamos testando o primeiro software estatístico-preditivo para área jurídica no Brasil. Um sistema baseado em matemática avançada e inteligência computacional, cujo propósito era prever o resultado das ações judiciais. Pronto, imaginei que o problema estava resolvido, que bastava colher os louros. Infelizmente não foi bem assim.
O sistema era um passo, digamos que era somente a funilaria da Ferrari, mas ainda era necessário o motor para rodar e esse motor era a base de dados processual das empresas, seu histórico de resultados processuais. A verdade era que os motores não estavam bons e precisavam de tantas retificações que no final se tornava impossível utilizá-los ou simplesmente não compensava ajustar manualmente milhares de processos encerrados. Todos adoravam ver a nossa Ferrari, como era bonita, mas a hora do “posso testar” era sempre um problema, uma vez que a base histórica do novo cliente nunca estava pronta para o nosso sistema. Tínhamos dificuldade em desenvolver a carteira de clientes, pois não era possível prever o futuro sem dar uma boa olhada no passado. Outro problema era a estranheza que causava àquela época a apresentação de tal tecnologia por intermédio de um escritório de advocacia. Muitas vezes, a resposta era, “olha, gostamos muito do seu produto, mas a verdade é que já temos advogados”. Não adiantava insistir muito e ao final era mais uma grande apresentação sem contratação era realizada.
O escritório continuava crescendo, então decidimos colocar a Ferrari na garagem. Até que um dia as coisas começam a se transformar. Em meados de 2016 e principalmente em 2017, o mercado jurídico, que tende a ser um dos mais resistentes à mudança, vinha começando a dar sinais de que algo novo estava surgindo. Lembro que a primeira vez que li sobre jurimetria foi em artigos americanos; lembro também que em reuniões com executivos mencionava a palavra, mas não havia grandes reações do público. Então, quase que de repente, aparecem textos e apresentações sobre jurimetria, tecnologia no direito, inteligência artificial, gestão por dashboards, lawtechs, legaltechs, associação de startups na área jurídica, um monte de gente nova reunida quase que gritando “Ei, estamos aqui e vamos chacoalhar o seu mundo”. Então, mais uma vez a necessidade falou mais forte e pensei comigo mesmo: “Escuta, o dinheiro nunca dorme e se algo puder ser realizado de uma forma mais econômica e eficiente, alguém o fará e outro o comprará. Uma ótima ideia engavetada tem a mesma função de uma máquina de enxugar gelo”.
A necessidade de não ficar para trás, de não ver desperdiçada aquelas noites sem sono, me fez dar um pulo pra frente e correr atrás do que faltava. Se não existiam dados, nós captaríamos os mesmos; se era preciso uma nova estrutura societária, incorporaríamos uma nova empresa; se eu sabia pouco de tecnologia, conhecia bem de processos e pessoas, então me associaria aos melhores. Foi exatamente o que eu fiz, corri atrás e fundei a Juristec Sistemas Jurídicos Integrados Ltda.
Hoje, dezoito meses depois, o Juristec+ representa um conjunto de soluções em tecnologia jurídica com capacidade de atender demandas nas seguintes áreas: robótica computacional; capturas e varreduras processuais; automação de cadastros; sistema próprio de business intelligence, propensão e predição processual; além da YUKI, chatbot inteligente, sendo a primeira assistente jurídica virtual do país. Somos mais de 25 pessoas 100% dedicadas, sem terceirização de desenvolvimento ou operação, com formações nas mais diversas áreas do conhecimento. Temos orgulho de ser uma empresa de pesquisa aplicada, em manter uma gestão horizontalizada que promove liberdade e criatividade e de trabalhar para alguns dos principais grupos econômicos do país, participando e vencendo concorrências, chamando a atenção de investidores e de grandes parceiros mundiais no ramo de tecnologia, gerando ao final um crescimento contínuo mês a mês.
O escritório continua indo bem, sendo que as duas instituições mantêm sua autonomia e atuam como parceiras. Um dos maiores desafios continua sendo a gestão de equipes, mas também é onde encontro a maior satisfação, pois foram muitas pessoas que permitiram essa transformação: pais, irmãos, esposa, equipe, sócios, lideranças, clientes, amigos e familiares. Sempre serão muitos a agradecer. E como conselho final, digo: transforme suas necessidades em oportunidades, cerque-se de pessoas boas e persevere.

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Para inovar na forma de classificação padrão do risco processual, passei de advogado a empreendedor digital

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