Luciana Ibiapina Lira Aguiar

Nunca planejei trabalhar em escritório de advocacia. Estudei Economia e iniciei a vida profissional numa empresa de serviços de auditoria (uma “Big4”). Estudei Direito para me aprimorar e só fui precisar da minha habilitação (OAB) 12 anos depois!
Ao tomar a decisão de dar uma guinada na carreira, deixei 18 anos de consultoria tributária em Big4 e recomecei pelo Direito. Em 2013 fui convidada para ser sócia em um renomado escritório de advocacia empresarial, com presença em RJ e SP há mais de vinte anos, o mesmo onde estou atualmente. Entre 2014 e 2016 também tive uma experiência num outro escritório bastante conhecido e constatei que, em sua maioria, não é possível comparar as estruturas dos escritórios de advocacia às das empresas de serviços profissionais com presença global, quer seja pelas limitadas opções de financiamento que atrasam o seu crescimento, quer seja pelo tradicional perfil do advogado que se sente mais um profissional liberal, atuando de forma conjunta, do que parte de uma empresa.
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Ao retornar ao meu atual escritório, em 2017, junto com os meus dois sócios de tributário estruturamos a área, que tem crescido de forma sustentável desde então. Por coincidência, todos nós tivemos experiências em Big4 (diferentes firmas e períodos).
No início de 2020, fui escolhida pelos sócios fundadores do escritório para assumir a função de administradora do escritório (Managing Partner), com uma principal missão: reforçar o senso de pertencimento e cooperação, o que no mercado da advocacia é conhecido por “one firm”, algo muito presente em Big4.
Tenho sido auxiliada por colegas do setor que já enfrentaram essa missão com êxito e estou consciente de que a mudança demanda tempo e muito engajamento de todos os membros do escritório, já que se trata de mudar a cultura, mas preservando os valores.
Em meados de fevereiro, primeiros dias dessa gestão, comunicamos os novos planos aos sócios, advogados associados, estagiários e aos funcionários que nos dão suporte. Depois, o foco foi reorganizar processos, procedimentos e rotinas. Durante esse período, constatei que aspectos de gestão consagrados nas Big4 servem também para os escritórios, e tenho procurado aplicá-los. Resumo os principais:
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<li>Seja de que tamanho for o escritório, investir em comunicação interna com disciplina é essencial para fortalecer a cultura. Somos seres sociáveis, precisamos sentir que somos parte.</li>
<li>As pessoas são o coração de empresas de serviços profissionais. Ouvir suas expectativas e percepções sobre o ambiente corporativo, assim como comunicar as do escritório, é muito importante para estreitar relacionamentos e fortalecer o senso de pertencimento, um fator estratégico para a retenção de profissionais talentosos alinhados ao projeto e ao propósito.</li>
<li>Sendo um negócio que depende de conhecimento e de pessoas, conhecê-las bem permitirá extrair o potencial máximo de acordo com o perfil de cada um, o que também requer processos frequentes de feedback.</li>
<li>Organizar controles e melhorar os recursos tecnológicos não é custo, é investimento. Sem informação confiável é impossível tomar decisões refletidas e informadas sobre a realocação de recursos.</li>
<li>Aumentar a eficiência dos departamentos de apoio significa reduzir custos sem alterar a capacidade de geração de receita.</li>
<li>Estruturar e estabelecer metas por linhas de serviços, além das individuais e da meta global do escritório, contribui para unir profissionais que atuam em uma mesma área de especialidade em prol de um objetivo comum, aumentando a sinergia e a eficiência.</li>
</ol>
Todas as ações e descobertas desses 180 dias iniciais coincidiram com a crise de saúde e econômica em decorrência da pandemia do coronavírus, que pegou a todos de surpresa. Apesar de a situação ser inusitada e trazer diversos desafios adicionais, como alguém já disse, toda crise traz oportunidades. E essa não será diferente.
A necessidade acelerou mudanças relevantes como o uso de novas ferramentas de teletrabalho, a substituição de procedimentos tradicionais por formas criativas que chegam aos mesmos resultados, e a eliminação de custos e tarefas que se mostraram desnecessários nesse momento e para sempre.
A situação também está servindo para acelerar o processo coletivo de amadurecimento. É uma questão de sobrevivência reforçar o “ownership behavior” (“espírito de dono”) da equipe para que todos entendam que decisões difíceis são também necessárias. Ser o mais transparente que a situação permitir e buscar ser o mais justos possível, dentro das condições muito adversas, além de nunca prometer nada sem estar de fato comprometido em cumprir, ajudam muito a reforçar nossos valores e a nossa união em tempos de crise.
Por fim, as novas tecnologias trouxeram a possibilidade de aproximar os profissionais alocados em diferentes cidades pelos meios virtuais e, assim, temos compartilhado momentos inspiradores. Introduzimos reuniões estratégicas semanais para pensarmos o futuro das equipes e do escritório e temos organizado happy hours virtuais semanais com o time, momentos em que ouvimos as experiências dos mais velhos com entusiasmo e rimos com a leveza dos mais novos!
Pode parecer um paradoxo, mas nesses meus primeiros 180 dias, sinto que mesmo com a situação criada pela pandemia, e talvez até por conta dela, temos conseguido trabalhar os aspectos cultural e de gestão do time e do escritório, trazendo um pouco do espírito de uma Big4 ao dia-a-dia da equipe, ao mesmo tempo que conseguimos reforçar e reafirmar os principais valores que pautaram a atuação do escritório em seus 20 anos.

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JOTA

Como a experiência em Big4 tem ajudado nessa missão

180 dias administrando um escritório

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