Inova&Ação

Inova&Ação

Experimentação: inovar em governo é testar futuros possíveis

O objetivo final da experimentação é o aprendizado – e não necessariamente o acerto

Adaptado de Voros (2003) por Isabella Brandalise.

Uma das máximas do mundo da inovação mais difíceis de implementar no contexto de governo é “deve-se errar cedo e barato”. Quando se fala em governo, principalmente governo federal, as políticas públicas atingem milhões de brasileiros. Procure pelo planalto central ou nas maiores capitais e terá dificuldade em encontrar algum gestor disposto a bancar projetos em pequena escala, com alguns poucos milhares de beneficiários, e que de quebra tem grande chance de ‘dar errado’. Informe esse mesmo gestor que o objetivo do projeto é testar os efeitos e gerar aprendizado e a dificuldade vai aumentar. E, no entanto, experimentar em governo é essencial.

A ação do Estado voltada para a criação de valor público por meio de políticas e serviços públicos nunca é uma construção linear e exige tempo. Tome-se o caso do nosso maior e mais bem-sucedido programa de transferência de renda, o Programa Bolsa Família. Criado inicialmente a partir da experiência de programas locais, o programa foi alçado à política nacional a partir da reorganização de um conjunto de experiências existentes também no governo federal.

Não apenas nos programas que o antecederam, mas em outros programas da assistência e no próprio Bolsa Família, erros e ajustes foram parte do processo de aprendizado que ocorreu na implementação, e foram responsáveis também pelos bons resultados do programa (sobre o caráter da implementação do Programa Bolsa Família, marcada pela experimentação, vale conferir o artigo “A implementação do Programa Bolsa Família: formulação em processo”, disponível nesta publicação da ENAP.)

Laboratórios de inovação em governo são vistos como o espaço ideal para realizar experimentação porque o teste ocorre em um espaço seguro e a certa distância do cotidiano, e porque possuem métodos apropriados para isso. Nada impede, no entanto, que outras organizações testem em pequena escala seus projetos. Algumas entrevistas estruturadas com usuários e servidores que trabalham diretamente no atendimento, por exemplo, já trazem informações relevantes para tomar decisões melhores e corrigir falhas antes da implementação.

Mais difícil que experimentar é encontrar alguém disposto a revisar sua ideia ou até mesmo a concepção inicial de seu projeto. A experimentação desafia o conhecimento e prática usual para permitir novas descobertas, pedindo às pessoas que enfrentem a incerteza. Isso se choca com a cultura dominante de governança pública que por razões legítimas (e legais) tem que minimizar riscos, evitar desperdícios e falhas.

Algumas abordagens e estratégias auxiliam a tornar esse processo mais producente. É importante ter clareza sobre o que se quer aprender com a experimentação e para isso temos que definir e declarar as suposições que embasam a proposta testada, os caminhos escolhidos para promover mudanças e os modos pelo qual se pretende obter resultados, testar, avaliar o que foi aprendido e corrigir erros. O objetivo final da experimentação é o aprendizado – e não necessariamente o acerto. Por isso, ter hipóteses claras – e conseguir validá-las ou rejeitá-las, a partir de respostas da ‘vida real’, e não meras suposições de gabinete – é uma maneira de antecipar problemas e realizar a tempo os ajustes de rota necessários.

Há vários casos concretos de experimentos como ferramenta para desenvolvimento bem-sucedido de iniciativas inovadoras no setor privado.

Steve Blank, um dos principais criadores de metodologias ágeis para o desenvolvimento de startups (como a Lean Launchpad, que está disponível nesse curso online gratuito – e com legendas em português), afirma que o que caracteriza uma startup é ser uma empresa que ainda não tem certeza de qual é o seu modelo de negócios.

Qual seria a forma de evoluir, então? Experimentar! Testar junto ao público hipóteses quanto a proposta de valor, público alvo, canais, e outros elementos do modelo de negócios etc. até que este modelo esteja definido. Similarmente, projetos de softwares e de desenvolvimento de serviços testam suposições acerca da aceitação dos consumidores. A Experiência de Usuário (também conhecida como user experience, ou só UX) é outro campo em que experimentos são a chave para o sucesso e para a validação de hipóteses.

No setor público, o governo de Portugal nos traz exemplos que merecem atenção especial. Em 2018, foi lançado um regulamento que estabelece um sistema de incentivos à inovação pública, buscando estimular práticas inovadoras nas áreas de recursos humanos, melhoria dos ambientes de trabalho e desenvolvimento de modelos de gestão.

Um dos incentivos é a possibilidade de ‘desenvolvimento de projetos experimentais’, que correspondem a testes de novos conceitos, projetos-piloto ou protótipos, que visam experimentar novos modelos de gestão com objetivo de melhoria de funcionamento dos serviços públicos. Em tais projetos, fica estabelecido a possibilidade de utilização do chamado “Direito ao Desafio” – ou seja, os gestores públicos podem demandar a suspensão temporária de regimes legais vigentes, por meio de instrumento legal adequado, pelo período de duração do projeto, para validação e teste da hipótese pretendida. Em março de 2019, havia 15 projetos experimentais de inovação homologados.

Outro exemplo do setor público vem da Finlândia, relatado na edição de março do GNPapo – conversa com Inovadores, que teve como tema “Experimentação e novas possibilidades em governo”. A Finlândia tem atuado para levar a inovação para um nível sistêmico, criando modelos de experimentação e colaboração, como uma plataforma de financiamento para experimentos e pilotos.

O objetivo, em última instância, é o de levar a experimentação para o topo da agenda política, fazendo com que experimentos não sejam apenas uma ferramenta, mas sim uma abordagem holística para o desenho de políticas públicas.

No GNova, temos usado diversas formas de experimentação com o objetivo de melhor entender contextos, ganhar conhecimento e sugerir caminhos em políticas públicas. Por exemplo, utilizamos entrevistas e oficinas com usuários, atores envolvidos, servidores e especialistas no tema para investigar fenômenos e testar protótipos a fim de gerar novos conhecimentos e propor correções. Vários desses casos estão relatados em nosso Livro Branco, “Experimentação e novas possibilidades em governo: aprendizados de um laboratório de inovação”.

Também nesta linha tivemos aqui na ENAP um curso da Isabella Brandalise e do Henrique Eira, com o sugestivo nome de “Ensaiando Futuros”, em que ela explorou o papel do design especulativo em apoiar a criação de nossas possibilidades, novos futuros possíveis e, dentre eles, os futuros preferíveis.

O cone de futuros, que ilustra nossa coluna, é uma bela representação do processo que buscamos aqui no GNova quando estamos desenvolvendo processos de ideação em algum projeto.

Para inovar, é preciso romper a barreira das soluções prováveis e ampliar nosso olhar para o conjunto das soluções possíveis e, mais além, direcionar a ação para um futuro preferível.

Nesse contexto, mesmo as soluções impossíveis são abarcadas, pois ajudam a quebrar o monopólio de possibilidades, que geralmente abrange as soluções “já prontas”.

Este é um dos papéis menos óbvios e mais importantes dos laboratórios de governo e, por extensão, dos experimentos em políticas públicas: ao estabelecerem um espaço de exceção simbólica, que mistura a liberdade para errar e a autorização para sonhar, estabelecem-se bases sólidas para promover a inovação e a imaginação no governo.

Sejamos realistas, experimentemos o impossível.


Faça o cadastro gratuito e leia até 10 matérias por mês. Faça uma assinatura e tenha acesso ilimitado agora

Cadastro Gratuito

Cadastre-se e leia 10 matérias/mês de graça e receba conteúdo especializado

Cadastro Gratuito