Às Claras 2.0

Compliance

Conduzimos a maior investigação privada do país, diz chefe de compliance da J&F

Há um ano, Emir Calluf Filho chegou à holding da JBS para comandar a área responsável pela leniência do grupo

J&F
Emir Calluf Filho em palestra no lançamento do Código de Conduta da J&F, em maio de 2018 - Crédito: J&F Investimentos/Divulgação

Em novembro de 2017, o advogado Emir Calluf Filho trabalhava na International Flavors & Fragrances, em Nova York, quando recebeu um telefonema com uma proposta direta: comandar a reestruturação do setor de compliance da J&F, holding da JBS, que havia acabado de fechar o maior acordo de leniência da história.

Os irmãos Batista, controladores da empresa, gravaram o presidente da República Michel Temer (PMDB) numa conversa pouco republicana fora da agenda oficial e, num acordo de colaboração premiada, confessarem ter pago propina a quase dois mil políticos.

Pelo tamanho do desafio, Filho conversou com os diretores da empresa para saber se seu cargo “seria de verdade”. “Não adianta ter compliance para inglês ver”, afirma o advogado, que aceitou o convite após algumas conversas.

Quando chegou à empresa, o cenário era de terra arrasada. “O compliance antigo não existia. Era uma equipe resumida a duas ou três pessoas”, conta Filho em entrevista ao JOTA.

Há um ano, o advogado comanda uma equipe de 40 pessoas responsáveis pelo setor de conformidade da holding. A área de compliance, diz ele, funciona como uma “mini-empresa” dentro da J&F.

Desde que Calluf assumiu o setor, a holding tem implementado algumas medidas para mitigar riscos e resolver seu problema reputacional. Um canal independente de denúncias foi instalado e um mapeamento de setores sensíveis foi levantado. Além disso, há uma auditoria constante na J&F, capaz, segundo ele, de identificar todos os valores que entram e saem dos cofres das empresas do grupo.

“No passado, por exemplo, o dinheiro vinha de um mercadinho do interior e entrava na empresa em espécie. Mas, espera aí: vamos acabar com o pagamento em dinheiro. Assim, já me livro de um problemão”, exemplifica Emir Calluf.

Sobre os atos de corrupção nos quais a empresa se envolveu, Emir Calluf afirma ter certeza de que se o setor de compliance estivesse no estágio que está hoje, nada daquilo teria acontecido.

“Somos uma empresa que está investigando tudo. O volume de dados e pessoas investigadas é um absurdo. Será a maior investigação privada do país”, afirma.

Recentemente, Calluf recebeu um prêmio da Associação Latino-Americana de Advogados Corporativos devido às práticas de conformidade que tem implementado no Grupo J&F.

Leia a entrevista na íntegra:

Como o senhor chegou à chefia do compliance da J&F?

Sou advogado de formação e sempre trabalhei em multinacionais. Comecei na Philip Morris Brasil, depois fui para a Espanha fazer um mestrado em Direito Internacional. Trabalhei em escritórios alguns anos, quando compliance era inexistente.

Depois, fui para a uma empresa química de construção pesada e lá começamos com um embriãozinho do compliance, com um canal de denúncias, há 9 anos. Eu geria esse canal e apurava denúncias. Saindo de lá fui para a IFF, e lá trabalhei muito com conformidade, onde acabei indo para Nova York para cuidar da estratégia de compliance da empresa. Depois de quase dois anos lá, me chamaram para a J&F.

Na época do convite, muita gente me falou: “você está em Nova York, essa empresa [J&F] passou por um monte de coisa… Tem certeza?”. Tive uma conversa com a companhia porque queria saber se o projeto era de verdade. Ninguém faz compliance se o acionista não tiver essa vontade.

O Brasil é um país em que as empresas são corporações de donos, de família, diferente dos EUA, onde o capital é mais diluído. Assim, cheguei com um mega desafio. No mundo todo o caso da J&F é um dos mais desafiadores e isso dá uma chance de virarmos uma página num setor inteiro para ajudar a mudar o Brasil.

Como o senhor encontrou a empresa e o que mudou desde que assumiu?

O grupo tem muitos negócios. A principal empresa é a JBS, mas tem o Banco Original, empresas de energia e outras. Em dezembro de 2017, cheguei e tínhamos uma equipe de compliance resumida a duas ou três pessoas, sendo que o head de compliance da JBS havia acabado de ser contratado.

Minha equipe foi montada para cuidar da leniência, que tem três grandes áreas: o compliance, a maior delas, a investigação interna, que está ligada ao compliance, e a parte de projetos sociais — o acordo determina que a gente invista R$ 2 bilhões nesta área.

Montamos uma estrutura como se fosse uma mini-empresa dentro da J&F. Fizemos um raio-x do que precisávamos fazer emergencialmente, como terceirizar um canal de denúncia em todas as empresas para ter certeza de que ele é anônimo e transparente.

Também reformulamos códigos internos. Nossa equipe, que era de duas a três pessoas, saltou para 40, e só não é maior porque o processo é dimensionado de acordo com a caminhada.

Também colocamos um chefe de compliance em cada empresa do grupo. Sempre foi um programa muito rigoroso desde o começo, afinal a credibilidade é fundamental. Se você está num momento em que as pessoas não acreditam no se que está fazendo, acaba a eficácia. Comunicamos todos os funcionários e sócios sobre as estratégias.

Nessa leva de empresas que se envolveram em escândalos, algumas não diferenciaram muito bem o passado e o futuro. Mas, olhar para o passado e entender o que aconteceu é fundamental para fazer o futuro. Não tem como esquecer tudo, temos que olhar, sim, para o passado porque tudo o que aconteceu nos ajuda a ter um compliance melhor.

Um paralelo interessante com os americanos: a maioria das empresas lá tem programas de compliance baseados em casos de assédio, mas casos de corrupção, como aconteceram no Brasil, são muito raros. Isso gera para nós uma riqueza de campo de trabalho muito grande, e estamos fechando torneiras que nem sabíamos que existia. Queremos ser uma referência mundial em compliance e, pelo tamanho do caso, temos condições de chegar lá. Aprendemos com os erros. Isso nos fortalece e nos faz cada vez melhor.

Em um artigo publicado no jornal Folha de S.Paulo, o senhor diz que os erros do passado não podem se repetir. Que diagnóstico o senhor faz do que aconteceu? O Joesley Batista confessou no acordo de colaboração premiada que pagou propina para quase dois mil políticos. O compliance anterior não percebeu isso?

O compliance antigo praticamente não existia. Talvez isto importe — ou não. Temos várias empresas que tinham compliance e foram alvo de escândalos enormes, como Siemens e Volkswagen, por exemplo.

O que aconteceu no Grupo J&F?

Puxa, às vezes até eu também me pergunto. O negócio do Grupo J&F não depende de pagamento de qualquer tipo de coisa. É voltado para o consumidor. Eles acabaram sendo vítimas de um sistema, o que não acho que justifica, mas lendo com frieza o que aconteceu, e os anexos são públicos, são posturas que, na condição de empresário, ou você paga o preço ou não paga, e existem consequências para os dois lados.

Agora, eu acho que todo o ambiente político saiu do controle, e não falo só dos atos do grupo. Virou coisa do dia a dia, é aquela velha história de criar dificuldades para vender facilidades, e em todos os anexos a gente vê isso. Se a gente tivesse no estágio de hoje, tenho certeza que não aconteceria.

Muito se fala no BNDES, mas os aportes nas empresas do grupo sempre foram feitos de forma rigorosa pela área técnica do banco. O BNDES já investigou internamente e até o Joesley fala, num dos anexos, que nunca soube de uma influência no banco.

Como o senhor pode ter essa certeza? Como um setor de compliance pode barrar, por exemplo, o pagamento de uma propina?

São três linhas de defesa: primeiro o negócio, depois o compliance e, por último, auditoria. Isso é super importante, mas às vezes é preciso dar passos além. No passado, por exemplo, o dinheiro vinha de um mercadinho do interior e entrava na empresa em espécie. Espera aí: vamos acabar com o pagamento em dinheiro. Assim, já me livro de um problemão. Para que vou receber assim?

No compliance, monitoramos o que consideramos áreas críticas, como despachante aduaneiro, escritórios de advocacia e consultorias. Dependendo do valor do negócio, o compliance entra para aprovar aquele serviço. Por exemplo: eu recebo um alerta falando de tal serviço, e aí vou investigar com a área. O serviço existe? Deixa eu ver o contrato. O que ele vai fazer de fato? Se é uma defesa jurídica, peço para ver a ação, o parecer.

O compliance faz essa checagem e isso já é um avanço monstruoso perto do que as empresas têm. Fazemos uma análise de pagamentos. Outra coisa importante: um pagamento lícito quase nunca é redondo. Quando percebemos a entrada ou saída de um dinheiro muito redondo, gera-se um alerta no sistema, que me dá desconfianças.

Fazer compliance para inglês ver é fácil, o difícil é ter certeza que ele está sendo cumprido. Precisa ter uma área interna, de auditoria, que vai checar se as políticas estão sendo cumpridas e se o negócio está caminhando.

Um dos pontos do compliance é ter a capacidade de fazer aferição, mapeando os riscos das empresas. Um trabalho enorme com firmas externas, que está durando muito tempo.

Como foi o mapeamento de risco?

Determinamos 24 pilares. O combate à corrupção é apenas um deles. Definimos prioridades, criamos um mapa. Onde está o meu maior risco? Aqui, ali… Com essa visão, conseguimos fechar os gargalos principais com maior rapidez e avançar nos demais conforme as necessidades. Além, claro, de comunicação, e isso é fundamental, já que precisamos mostrar às pessoas que o canal funciona, que existe uma ação constante e que ele está ali para ajudar.

Qual é a estrutura hoje do setor de compliance?

Tenho um comitê supervisor da leniência, com três membros, que se reportam ao Ministério Público. Estou ligado à presidência da holding, mas reporto a esse comitê. Além disso, há chefes de compliance dentro de cada empresa do grupo, esses ligados ao conselho ou à presidência de cada empresa, mas também tem o reporte ligado à holding, pois temos uma obrigação constante de reporte ao MP.

Na prática, o que é comunicado às autoridades?

Fornecemos um relatório trimestral de todas as ações. Quando traçamos um plano de ação lá atrás, fizemos um cronograma acordado com o MP e vou reportando sempre nossa evolução. Além disso, se acontecer qualquer coisa em qualquer empresa, tenho uma obrigação de informar imediatamente.

Precisamos de um relacionamento próximo, trabalhando lado a lado. Assim conseguimos definir a estratégia de cada empresa do grupo. A holding tem uma visão estratégica do todo. Não é possível que uma empresa faça A e a outra Z, mas, é claro, que cada uma tem sua especifidade. Por exemplo, não da para colocar uma regra de um banco num frigorífico.

Como é para a empresa firmar um acordo de leniência e passar a ser regulada de perto pelo Estado?

É uma coisa muito nova no Brasil, que aconteceu nos últimos três, quatro anos. Como tudo na vida, tem prós e contras. A vantagem é que, para funcionar, precisa de transparência dos dois lados. Sempre funcionou bem porque compartilhamos decisões estratégicas. É um bate papo constante para ter esse feedback deles.

Por outro lado, e isso é um ponto muito ruim do Brasil, você faz um acordo e não tem só aquele acordo. Tem que negociar com a Advocacia-Geral da União (AGU) e a Controladoria-Geral da União (CGU), mas aí o Tribunal de Contas da União (TCU) não concorda com o acordo. Depois, o Ministério Público estadual não concorda, e é preciso fazer com o governo estadual. Hoje, com a nova lei, se você for um banco pode fazer com o Banco Central. Ao mesmo tempo, companhia aberta faz com a Comissão de Valores Mobiliários (CVM)… Isso gera uma insegurança absurda.

Qual é a solução?

Espero que isso mude. Precisamos unificar e seguir um modelo parecido com o americano, no qual você faz com o Departamento de Justiça (DoJ) e isso gera efeitos para todos. No nosso modelo, a empresa fica refém desse sistema, sem falar obviamente que você tem um custo humano e financeiro absurdo para lidar com as inúmeras entidades.

É o ponto mais difícil. E com tudo o que está acontecendo, como motivar os empresários para fazer negociações? A pessoa tem que negociar, não sabe se vai ser suficiente, tem que bater na porta de vários órgãos. O caso da J&F será emblemático no futuro do Brasil porque é um acordo muito inovador em vários aspectos. Ele destina, por exemplo, o maior valor do mundo em projetos sociais. O caso da Siemens é US$ 100 milhões, enquanto o nosso é quase oito vezes isso.

Como funciona o comitê de supervisão da holding?

São três membros escolhidos pelo MP e pela empresa. Eu me reporto a eles, que por sua vez têm um reporte para o juiz Vallisney de Souza Oliveira, da 10ª Vara Federal Criminal de Brasília, assim como para o MP. Além disso, temos escritórios contratados para fazer investigações independentes, conduzidas pelo comitê. A empresa paga, mas não tem interferência nas investigações.

Temos uma auditoria independente anual para auditar a leniência e uma para os projetos sociais. Essa auditoria é composta por três empresas: um escritório, uma auditora forense, que avalia os dados de T.I e financeiros, e uma auditora final, que vê o processo como um todo. É um projeto amarrado e rigoroso, que tem funcionado muito bem. Tranquilamente, digo que somos uma empresa que está investigando tudo. O volume de dados e pessoas investigadas é um absurdo, será a maior investigação privada do país.

O senhor diz que a criação de um canal independente foi a maior mudança. Qual foi o resultado e o quanto isso é importante? 

Ter um canal independente é fundamental para as pessoas sentirem confiança que, se elas não quiserem se identificar, a identidade será preservada. No Brasil, é cultural que a maioria das denúncias seja feita de forma anônima, enquanto na Europa as pessoas se identificam mais. Então, esse aspecto é fundamental.

Nessas empresas terceirizadas, há psicólogos treinados, e a credibilidade disso é fundamental para todo o processo. Todas as empresas do grupo tem um canal, e a J&F funciona como uma espécie de segunda instância. É uma cautela adicional. Caso a pessoa não se sinta confortável de fazer uma denúncia diretamente à empresa em que trabalha, ela pode fazer diretamente à holding.

É um processo que envolve treinamento e divulgação, com um volume grande de denúncias. Em média, 50% são improcedentes. Nos outros 50%, dividimos pela gravidade. Por exemplo: recebemos desde denúncias de assédio até casos em que funcionários usaram o cartão corporativo para pagar um vinho. Felizmente não houve corrupção até hoje. Quando digo mais graves, quero dizer casos de desvios dentro da empresa.

É natural que as denúncias sejam ligadas a relacionamentos, a assédios. Com o tempo, as pessoas percebem que as tratativas vão sendo dadas e você recebe denúncias mais graves. Fizemos treinamentos de mais de 100 mil pessoas, quase 60 mil presencialmente.

Quando você treina presencialmente, isso tem uma força, e é ali que a gente ouve interações. Às vezes a pessoa tira uma dúvida, que já pode ser relacionado a algo irregular. Se você tem desconfiança, faça a denúncia — e não há retaliação para denúncia de boa fé. O que não pode é fazer denúncia para derrubar alguém.

Agora, para tudo isso funcionar, precisa ter duas políticas claras: de apuração de denúncias e de consequências. O que você tem que evitar no canal é que se use dois pesos e duas medidas. Não é porque investigamos o fulano que vamos fazer de um jeito e de outro, de outra forma.

Se o cara levar um lápis ou um gravador, ele será demitido, não importa que seja o presidente ou o faxineiro. Se você tenta uma solução diferente para cada caso, você tende a favorecer alguém. Fizermos uma campanha forte agora nas eleições mostrando que a empresa é proibida de fazer doações e tivemos muito feedback positivo. Não adianta mandar só um e-mail.

Em quem vocês se espelharam para implementar o programa?

O nosso caso é muito específico. As grandes multinacionais são sempre uma fonte de exemplos. É muito difícil ter um caso similar, numa empresa brasileira. O que fizemos foi um benchmark com diversas empresas, tudo o que existe e principalmente grandes casos de escândalos corporativos. A InBev, por exemplo, tem um programa bacana. Eles também estruturaram um setor.

Mas os casos públicos foram de grande valia. Neles, você percebe onde as empresas mais pecaram. A Volkswagen teve uma chance. Eles foram pegos, disseram que iam arrumar e tentaram fraudar ainda mais o sistema. Se você errou, assuma, não tente fazer de novo, que vai piorar.

Esses preceitos são super válidos, e o grupo tem um jeito único de trabalhar porque precisamos ter um cuidado enorme para não burocratizar. Conseguimos ser muito eficazes e muito rigorosos sem burocracia.

Como ficam o compliance e o acordo de leniência caso o STF revise os acordos de delação dos irmãos Batista?

O processo de revisão dos acordos é referente aos indivíduos. O acordo de leniência é bem específico e só é rescindido se haver um pedido de anulação. O que existe, pela PGR, é um pedido de rescisão da delação premiada. Sendo rescindindo ou não, não afeta a leniência porque não anula as provas que produzimos. O acordo permanece 100% válido em efeitos, então a empresa está bem tranquila em relação ao que acontecer com as pessoas físicas.

No Cade, surgiu um debate interessante. Alguns conselheiros disseram que não cabe ao Estado dar benefícios na hora de aplicar uma multa devido à implementação de um setor de compliance numa empresa, alegando que isso deveria ser obrigação. O que o senhor pensa sobre isso?

Eu acho que o Estado deve conceder benefícios, sim. Historicamente, no mundo, se você deixar ao bel-prazer da iniciativa privada, devido ao custo benefício, nada é feito. Os Estados Unidos tem uma lei anticorrupção desde 1970, e lá quanto maior o nível e a profundidade do compliance, maior a redução de multa.

Isso serve para premiar as empresas que de fato fizeram programas eficazes. Em um caso recente, envolvendo o Morgan Stanley na Ásia, o banco foi investigado devido a uma fraude de um diretor. Seria um caos se o DoJ abrisse uma investigação. No final, eles não foram indiciados porque a Justiça entendeu que havia práticas de compliance avançadas, e é impossível prevenir tudo. O compliance nunca vai fechar 100%, mas se você demonstrar que tomou todas as medidas cabíveis, não é punido.

Agora, se o Joãozinho saiu daqui e foi até lá fazer alguma coisa, não tenho controle. É uma questão de premiar atitudes merecedoras de respeito e não menosprezar o esforço da empresa. Não é fácil, não custa barato, não traz retorno financeiro imediato, é muito mais voltado à reputação e à continuidade do negócio. Então, premiar ações eficazes de compliance é super importante. É o conceito do whistleblower nos Estados Unidos: quando a pessoa faz uma denúncia e a outra for multada, ela recebe parte dessa multa. Sem incentivos, por que vai implementar? Quanto mais as empresas investem em compliance, mais o jogo muda e, mudando as relações, você muda a sociedade. Ao final, isso chega ao governo.

Quais os próximos passos?

Nosso programa está em construção, fizemos muita coisa, ações super rigorosas, não foi fácil. Agora, espero que daqui cinco, dez anos, essa virada de página da J&F seja vista como uma forma de mudar o país e ter um Brasil melhor, assim como a Lava Jato fez. Cada um na sua área deve fazer alguma coisa pelo nosso país.


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