Luciano Padua

A recessão econômica pressionou departamentos jurídicos a entregar melhores resultados com menores custos para as empresas, o que fez com que as companhias adotassem mais indicadores para medir o trabalho de bancas externas contratadas por elas. 
Nesse contexto, escritórios e departamentos precisam aumentar a interação e entender os desafios de cada um. “O mundo do advogado externo e do gestor jurídico é muito diferente. Um precisa entrar no mundo do outro”, disse a advogada Márcia Muniz, diretora jurídica da Cisco no Brasil.
Márcia palestrou na última quinta-feira (26/10) no painel “Como desenvolver métricas e indicadores para avaliar os serviços prestados por escritórios de advocacia e advogados externos”, na Fenalaw, em São Paulo. 
Segundo a advogada, as empresas ainda veem seus departamentos jurídicos como um “custo”. Por isso, as áreas legais costumam estar entre as primeiras afetadas quando há cortes nos orçamentos. A questão é que, com a crise, as revisões orçamentárias anuais passaram a ser realizadas todos os meses, o que colocou o gestor jurídico praticamente numa posição de administrador de finanças. 
Além disso, executivos e gestores têm uma forma de pensar bastante diferente da de advogados. Saber comunicar sucintamente o que as companhias precisam saber, especialmente em relação ao custo econômico de uma decisão judicial, é essencial. “Advogados vibram por uma decisão brilhante, um caso que muda paradigma. Mas não é assim que vou passar essa informação para executivos. É preciso adaptar a linguagem”, afirmou Márcia.
Avaliação
Para isso, é necessário avaliar o impacto de um processo para a organização - de preferência, em números. Alguns indicadores quantitativos comuns são a relação entre processos abertos e encerrados; o ticket médio dos processos encerrados e o tempo de resposta do escritório.  
Ser rigoroso  com os prazos é muito importante. Um ponto crucial é a entrega com precisão das faturas para a empresa. Márcia contou a história de um advogado contratado cujo dia de trabalho, nas faturas, chegou a ter 28 horas. Por causa disso, apesar de considerá-lo um excelente profissional, teve de encerrar o contrato. Também são diferenciais habilidades como: proatividade, disponibilidade e um olhar individualizado. 
A proatividade dos advogados contratados para apontar problemas pode subsidiar decisões de gestores. “Vejo indicadores dos escritórios e pego o feedback”, disse a executiva da Cisco. "O que o advogado devolve mostra o que a empresa não está fazendo para ajudar na diminuição de casos e potenciais problemas".
Evolução dos indicadores  
A opinião foi reforçada por Gustavo Biagioli, diretor jurídico da consultoria imobiliária multinacional JLL, que participou do painel “A evolução dos indicadores - como a inteligência artificial revolucionará o desenvolvimento, consolidação e gestão dos indicadores jurídicos”. 
“Como gestor, não quero saber como está o andamento do processo. Quero saber qual a chance de provimento do mérito desse processo, como e em quanto tempo ele é decidido, e qual é o resultado para a empresa”, disse Biagioli. 
Segundo ele, o mercado está cada vez mais complexo e pressiona por resultados. Além disso, há picos que aumentam essa pressão, como a recessão econômica brasileira. Por isso, os indicadores servem para que a empresa tenha previsibilidade e, assim, consiga planejar a longo prazo suas estratégias. 
“Preciso que eles trabalhem com os indicadores que façam sentido para a minha meta. Para isso, eu preciso entender qual a direção da minha empresa para estabelecer as metas" afirmou. "O fornecedor precisa entender as metas para estabelecer o nível de serviço que vai me entregar. Essa é uma conversa que acontece o tempo todo". 
Nesse contexto de mudança da visão das corporações em relação aos departamentos jurídicos, empresas de tecnologia começam a oferecer serviços para medir os custos e benefícios das disputas judiciais. É o caso do advogado Rui Caminha, sócio do escritório Caminha Barbosa e Siphone e diretor executivo da Juristec, especializada em jurimetria. 
Há três anos, um de seus maiores clientes mudou o posicionamento de pagamentos de honorários, e passou a remunerá-lo baseado no benefício econômico da ação. Sem conseguir dar lucratividade à carteira de 10 mil processos que possuía, ele buscou métodos que permitissem às empresas provisionar os processos. Contratou estatísticos - e até metereologistas - para montar modelos de previsão do resultado de ações judiciais. 
“Nos últimos anos, todas as empresas aumentaram o estoque de processos. Mas as faculdades não ensinaram o advogado a lidar com 5 mil processos de uma vez", critica Caminha. A única forma de fazer isso, avalia, é ir além da ciência jurídica.

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JOTA

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