Constituição, Empresa e Mercado

Parte II

A liberdade econômica e os propósitos da atividade empresarial

O que muda com a recente redefinição do Business Roundtable

Imagem: Pixabay

Para delimitar o impacto dos compromissos divulgados pela Business Roundtable, é necessário compreendê-los como mais uma importante iniciativa para mudar a cultura corporativa predominante, até então dominada pela teoria da maximização do valor do acionista (shareholder value), ou seja, pela ideia de que o único propósito empresarial é a rentabilidade a curto prazo em benefício dos acionistas.

Verdade seja dita que, na atualidade, já existem inúmeras ações em favor do investimento consciente e sustentável. Tanto é assim que, logo após a publicização do documento da BRT, um grupo de empresas B (B Corporations)1 divulgou a declaração “Dear Business Roundtable CEOs: Let’s Get to Work. A Call to Put Words into Action from B Corp Leaders”, convocando os líderes da BRT a colocar em prática os compromissos assumidos.

Como se sabe, as B Corporations são empresas que recebem certificação por cumprirem altos requisitos de performance social e ambiental, transparência e accountability na gestão dos seus negócios, cuja atuação se insere em um projeto maior de mudança da cultura corporativa e do próprio mercado, tornando-o inclusivo e sustentável2.

Trata-se de uma nova visão da empresa e dos negócios que está longe de ser isolada. Segundo recente reportagem do Valor3, os investimentos sustentáveis avançam no mundo: de quase 23 bilhões de dólares em 2016 passaram para quase 31 bilhões de dólares em 2018. Conclui a reportagem que “números indicam que boa parte do dinheiro do mundo já começou a se mover em direção a critérios mais sustentáveis de aplicação, num movimento liderado pelos mercados europeus, mas que tem ganhado adeptos nos EUA, no Canadá e no Japão, para ficar nos maiores.”

Um pouco antes, o mesmo veículo de comunicação já havia dedicado uma de suas reportagens para mostrar como as gestoras de recursos cada vez mais incorporam análises sócio-ambientais e de governança na seleção dos ativos a serem investidos4.

Entretanto, tais iniciativas não chegam a comprometer, pelo menos até agora, a hegemonia da shareholder value theory e as inúmeras distorções daí decorrentes. De fato, a necessidade de corresponder à expectativa do aumento contínuo do valor das ações no mercado, segundo Joseph Stiglitz5, tem levado à excessiva assunção de risco pelos administradores, que, obstinados a obter resultados de curto prazo, não apenas negligenciam os interesses de stakeholders, como podem ainda adotar decisões de consequências preocupantes, tais como (i) reduzir investimentos em inovações, (ii) tratar empregados como responsabilidade de curto prazo e não como ativos de longo prazo, (iii) utilizar a chamada “creative accounting” para aumentar o valor das ações, em prejuízo da transparência, (iv) aumentar os percentuais de faturamento destinados à recompra de ações, para promover, artificialmente, o aumento no valor das ações, etc.

Ocorre que a ação humana é fortemente influenciada pela percepção e lembrança de determinados valores, assim como pelos padrões sociais de comportamento que predominam nos networks em que os gestores de companhias vivem. Daí por que os impactos de uma declaração como a da BRT podem ser grandes, ainda mais diante das evidências cada vez mais fortes das limitações da racionalidade neoclássica para se compreender a ação econômica.

Com efeito, a real dinâmica do comportamento econômico ficou clara no livro de Eugene Soltes6, em que o autor tenta entender o que levou diversos executivos a praticarem ilícitos do colarinho branco. Para a sua surpresa, longe de realizarem qualquer cálculo racional sobre os riscos e benefícios do descumprimento da lei, os executivos descumpriam as leis por entenderem que estavam beneficiando suas empresas, com maiores perspectivas de lucratividade.

Ao contrário do que se poderia intuir a partir da análise econômica do direito, os estudos de Soltes mostraram que os executivos, em regra, não anteciparam as consequências adversas de suas ações7. Em outros termos, as ações não foram motivadas porque eles acreditaram que não seriam descobertos ou punidos nem decorreram de uma análise racional de riscos e vantagens. Na verdade, os administradores simplesmente não avaliaram as possíveis consequências de suas ações, agindo de maneira intuitiva8.

Tais conclusões casam-se perfeitamente com as de Sandra Guerra9, que, em seu livro A Caixa Preta da Governança Corporativa, mostra que, além das pressões do mercado financeiro por resultados a curto prazo, o que é visto como um dos maiores obstáculos à gestão sustentável das empresas, diversos vieses cognitivos individuais – como os de memória, estatísticos, de confiança, de adequação, de apresentação e de situação – e coletivos – efeito manada, pensamento de grupo (consenso a qualquer custo), falso consenso, favoritismo, causa própria – podem ser determinantes para a tomada da decisão.

Consequentemente, decisões racionais são muito menos frequentes na prática do que se pensa, pois, em regra, é a intuição ou determinados vieses que orientam os gestores. Como os executivos estão constantemente envolvidos em uma série de demandas, raramente têm oportunidade de analisar e de refletir, com mais cuidado, sobre suas ações, agindo, muitas vezes, de maneira automática. Daí a importância da superação da cultura empresarial que prioriza somente a maximização do valor das ações, a partir da demonstração de que outros valores ou outras formas de agir podem e devem ser buscados.

Outro ponto importante, também ressaltado por Soltes, é que existe uma intuição ou inclinação natural para a prática de atos moralmente corretos, evitando causar danos a terceiros. Ocorre que essa percepção nem sempre funciona no ambiente corporativo, tendo em vista que os danos econômicos causados por um ilícito corporativo são menos concretos e mais abstratos, reforçando o ditado popular de que “o que os olhos não vêem, o coração não sente”.

Consequentemente, os agentes econômicos nem sempre têm a exata dimensão das consequências de suas ações, especialmente no que diz respeito aos danos que delas podem decorrer. Acresce que, em grandes organizações, o processo decisório é fragmentado e multifacetado, sendo que muitas vezes quem decide não implementa as decisões nem é capaz de vivenciar, na prática, os resultados destas.

Dessa maneira, pode-se concluir que é de extrema importância mostrar aos CEOS não apenas como devem agir, mas porque devem agir, ressaltando as consequências positivas dos compromissos assumidos pela BRT, inclusive no que diz respeito à manutenção lucrativa da empresa a longo prazo.

Nesse contexto, um simples nudge, a lembrança da importância ou do valor de determinado comportamento, a disseminação de determinada informação ou conhecimento, a contextualização, a comparação ou o rankeamento do comportamento do agente econômico em relação aos demais agentes que atuam no mesmo mercado, a identificação e a apresentação das consequências positivas ou dos danos causados a terceiros em decorrência de determinadas ações ou omissões dos agentes econômicos podem ser poderosas estratégias para as decisões individuais e para a consequente mudança institucional.

Essa preocupação torna-se particularmente importante quando se tem em mente o diagnóstico de Soltes10 de que boa parte da diferença, em termos de ética, das condutas adotadas por uma sociedade empresária pode ser atribuída a uma questão cultural. Segundo o autor, a cultura é que definirá a atitude de determinados administradores e empregados frente a alguns dilemas, como a disposição para pagar uma comissão extra para determinado agente público pelo fechamento de um contrato, ou a disposição de um administrador para incluir mecanismo necessário de segurança em determinado produto mesmo correndo o risco de que a inclusão não seja aprovada pelos consumidores em razão da onerosidade, etc.

Da mesma maneira, assim como a cultura empresarial atualmente dominante impede ou dificulta consideravelmente que administradores possam levar em consideração outros interesses que não apenas os dos acionistas, uma mudança de cultura certamente estimulará e facilitará a tomada de decisões nesse sentido.

Por essa razão, o simples fato de a BRT assumir publicamente o compromisso de que a gestão empresarial deve atender aos interesses de importantes stakeholders, como trabalhadores, consumidores, fornecedores e comunidades, é um excelente começo para a mudança institucional, ainda que esta dependa de outras circunstâncias.

Daí a importância de se refletir não só sobre os incentivos necessários para que tais compromissos sejam colocados em prática, tornando-se vetores reais de transformação da cultura empresarial, como também sobre as medidas necessárias para atenuar os riscos decorrentes do aumento da complexidade da gestão e da excessiva discricionariedade, temas que serão retomados no próximo artigo da série.

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3 VALOR ECONÔMICO. Lucro com Causa. Edição de 30.08.2019.

4 VALOR ECONÔMICO. Investimento responsável ganha adeptos. Edição de 24.07.2019

5 STIGLITZ, Joseph E. Rewriting the rules of the American Economy: an agenda for growth and shared prosperity. Nova Iorque: W. W. Norton, 2015, edição kindle.

6 SOLTES, Eugene. Why they do it: inside the mind of the white-collar criminal. New York: Public Affairs, 2016.

7 SOLTES, Eugene. Why they do it: inside the mind of the white-collar criminal. New York: Public Affairs, 2016.

8 Ibidem.

9 GUERRA, Sandra. A caixa-preta da governança. Rio: Best Business, 2017.

10 SOLTES, op. cit., edição kindle.


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