Compliance pelo Mundo

Integridade

Compliance de governança múltipla

Para além do fake compliance e centralização corporativa

Diversos exemplos corporativos de liderança descentralizada ou híbrida são demonstrados como casos de sucesso, dentre eles: Wikipedia, E-bay, Amazon, Skype, entre outros. Imagem: Pixabay

Ao longo do tempo, a percepção da população brasileira sobre a corrupção tem sensivelmente piorado. De acordo com a Transparência Internacional, os resultados nacionais indicam que os esforços contra a corrupção no Brasil podem estar em risco e, apesar do grande avanço alcançado, ainda não chegamos à raiz do problema.

Fonte: Transparência Internacional

Como se pode depreender do gráfico acima, a percepção da população brasileira sobre corrupção piorou sensivelmente depois de 2014 com a descoberta de escândalos de corrupção incrustados tanto na administração pública como nas grandes empresas do país.

O relatório da Transparência Internacional de 2018 aponta que “Não tivemos nos últimos anos qualquer esboço de resposta às causas estruturais da corrupção no país. A Lava Jato foi crucial para romper com o histórico de impunidade da corrupção no Brasil – principalmente de réus poderosos. Mas para o país efetivamente avançar e mudar de patamar no controle da corrupção, são necessárias reformas legais e institucionais que verdadeiramente alterem as condições que perpetuam a corrupção sistêmica no Brasil”. Ainda não sabemos qual será o resultado do relatório anual de 2019 que está programado para ser divulgado no mês fevereiro de 2020.

Com tudo isso, o tema do Compliance corporativo se tornou “moda”. Vocábulos e expressões antes pouco utilizadas passaram a tomar conta da pauta diária: Sistemas de Integridade, Risco, Compliance, Governança, Boas Práticas, Ética Corporativa, dentre outros.

No entanto, é fato notório que a maior parte das empresas envolvidas nos escândalos tinham seus códigos de conduta, código de boas práticas, regulamentos, departamentos de Compliance direcionados a detectar ou evitar fraudes, subornos ou quaisquer atos de corrupção.

Hoje já sabemos que estes instrumentos foram pouco eficientes. Como então evitar o chamado “fake compliance”?

Duas obras ajudam a compreender melhor os processos de tomada de decisão dentro do ambiente corporativo e transpor uma abordagem meramente formalista ou “de prateleira” para os programas de Compliance.

O primeiro livro chama-se Why They Do It: Inside the Mind of the White-Collar Criminal, escrito por Eugene Soltes, professor da Faculdade de Negócios e Administração da Universidade de Harvard. Já o segundo livro chama-se The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations, escrito por uma dupla de experts – Ori Brafman e Rod Beckstrom – sobre ambiente corporativo e culturas organizacionais em empresas.

Após ambas leituras, é inevitável chegar à conclusão de que não basta que o profissional da área de Compliance conheça regulamentos e leis.

Além disto, para alcançar efetividade, este profissional precisa compreender muito bem as dinâmicas empresariais e políticas que levam ao fenômeno da corrupção para tornar os programas de integridade e ética empresariais mais eficientes.

No livro de Soltes temos um estudo sobre a mentalidade dos criminosos de “colarinho branco” e um relato sobre como a “natureza do comércio moderno tornou perigosamente fácil entrar na penumbra – aquela ‘zona cinzenta’ entre o certo e o errado”1. Apesar dos EUA estarem no grupo dos países menos corruptos no índice de percepção da corrupção elaborado pela transparência internacional, “em apenas cinco anos, a partir de 2002, promotores federais nos Estados Unidos garantiram condenações contra mais de 200 CEOs, 50 CFOs e 120 vice-presidentes”2.

O autor ressalta que um importante fator de deliberação mais cautelosa na tomada de decisão dos executivos é a influência “externa ou dissonante” que evita o uso da intuição individual que funciona normalmente como um forte catalisador para atos corruptos3. Logo, um conselho administrativo mais dissonante pode ser ruim para formação de consensos rápidos, mas talvez seja melhor para considerar os efeitos de decisões imprudentes ou intuitivas. Vários CEOs, que cometerem crimes e foram entrevistados pelo autor, relatam que não se sentiam pressionados a revisar suas ações devido a questões de aprovação ou desaprovação por parte do conselho diretivo das grandes empresas americanas.

A centralização das decisões, portanto, não parece ser uma grande parceira dos profissionais de Compliance e um importante aspecto de relutância da descentralização está vinculado à eficiência e rapidez no processo de tomada de decisão. George Tsebelis, há quase 20 anos, já indicava que veto players trazem tanto pluralidade como obstáculos para os decision makers4.

Neste ponto entram os ensinamentos extraídos do livro de Ori Brafman e Rod Beckstrom que, traduzido para o Português, se chama: A Estrela do Mar e a Aranha. O livro trata das vantagens competitivas das organizações corporativas que não possuem lideranças centralizadas, abordando casos em que grandes iniciativas deram certo mesmo com a ausência de hierarquia ou verticalidade organizacional.

Em vez de desordem ou caos, os autores encontraram exemplos positivos da falta de liderança tradicional (centralizadora e hierarquizada). Para os autores, organismos descentralizados são inclusive mais resistentes, pois se cortamos a cabeça da aranha, ela morre. No entanto, “as estrelas do mar são muito diferentes. A estrela do mar não tem cabeça. Seu corpo central nem mesmo está no comando. De fato, os principais órgãos são replicados em todo e qualquer braço. Se você cortar a estrela do mar ao meio, terá uma surpresa: o animal não morrerá e logo você terá duas estrelas do mar para lidar”5.

Diversos exemplos corporativos de liderança descentralizada ou híbrida são demonstrados como casos de sucesso, dentre eles: Wikipedia, E-bay, Amazon, Skype, entre outros.

Leis, canais de denúncia, códigos de ética, regulamentos devem ser cumpridos e funcionar efetivamente porque possuem legitimidade e confiança. Aspectos de liderança e gestão são fundamentais para consolidação de boas práticas. Liderar “pelo exemplo” (tone from the top) é muito utilizado pela literatura especializada como forma de mudança cultural nas empresas. Ocorre que tecnologias disruptivas, fluxo frenético de informação, internacionalização dos processos e projetos empresariais levam a necessidade de repensar a cultura de Compliance como elemento de participação múltipla (multistakeholder governance model).

Considerando fenômenos jurídico-sociais como crimes cibernéticos, proteção de dados pessoais, normas e padrões internacionais antissuborno e anticorrupção, não é possível implementar um programa sério de Compliance sem ter contato com os departamentos de Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, Financeiro, Administrativo e Comercial das empresas. Essa inter-relação representa a positiva abordagem de participação múltipla.

Por fim, para evitar um Compliance meramente protocolar e alcançar efetividade no combate à corrupção no âmbito corporativo se faz necessário considerar alguma checagem na tomada de decisão fazendo com que outros participantes deliberem e tomem ciência das consequências e riscos envolvidos. A era da centralização das decisões corporativas deve dar lugar ao Compliance de governança múltipla.

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1 Soltes, Eugene. Why They Do It (p. 7). PublicAffairs. Kindle Edition.

2 Idem, p. 41.

3 Soltes, Eugene. Why They Do It (p. 312). PublicAffairs. Kindle Edition.

4 Tsebelis, George. Veto Players. Princeton University Press. 2002.

5 Brafman, Ori. The Starfish and the Spider (p. 35). Penguin Publishing Group. Kindle Edition.


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